Boatman's Home:  О сайте   Новости   Карта  
Статьи и заметки о менеджменте и системном анализе в ИТ + мысли о трудовых отношениях, рынках труда, услуг и программных продуктов
Это страница на старом движке. Новые статьи здесь
????-??-?? ??:??    Boatman   Обсудить в Google Groups   Перейти на страницу обсуждений

Данная статья создана для размещения на сайте boatmanshome.ru. Автор и обладатель исключительного права на эту статью - Нужненко Сергей Александрович.
Для данной статьи автор разрешает размещение ссылок и цитирование, а так же воспроизведение в личных и учебных целях.
Без согласования с автором запрещается для данной статьи или любой ее части воспроизведение в коммерческих целях, а так же любые распространение, публичный показ, импорт с целью распространения, прокат, переработка, сообщение для всеобщего сведения.
Для согласования видов использования статьи можно связаться с автором по e-mail: haron@ru.ru с пометкой в теме "Boatmanshome-text-use".

Human resources

Ресурс
Активы
Отношения
Итоги

Аналитик, менеджер и любой человек, берегущий свое психическое здоровье должен помнить, что многие неприятности начинаются с подмены понятий.

Разберем пример.

Ресурс  ^

Возьмем термин "Human Resources" или "Человеческие ресурсы". От него образовывается "Human resources management" - "Управление человеческими ресурсами" и "Human recources department" - "Отдел управления ресурсами" и тут начинается...

Что значит управлять человеком:
- уметь наблюдать состояние;
- уметь изменять состояние.

Может показаться, что это и есть контроль работ и руководство работой. Это задача любого начальника, но не тут-то было. Мы с вами управляем работой и получением результатов, но кто-то решил, что выгоднее управлять сразу людьми. Чем по вашему должны заниматься люди из HRD, а так же авторы книиг и тренеры по HR?

На самом деле:
- наблюдение - бесконечные попытки влезть в личные границы, в душу и куда еще глубже в виде применения всяческих тестов, психологических техник, определение психологических профилей и подобных вещей.
- управление - неэкологичные манипуляции, создание отношений зависимости, мотивация в стиле "Мы семья" или "Никто кроме нас" или "Ты герой", формирование команд по Белбину, подбор и мотивация персонала по Герчикову и т.п.

Люди уходят или снижают эффективность на порядки.

Почему все так? Почему бы манипуляциям не быть экологичными? Почему бы всей вышеперечисленной околопсихологической суете не быть полезной?

Все дело в названии: ресурс - это "Запасы, средства, которые используются при необходимости. Природные, производственные ресурсы. Доступные, дешёвые ресурсы. Денежные ресурсы. Материальные ресурсы.", то, что должно быть потрачено. Откуда возьмется стратегический подход, если всем ясно и понятно, что мы тратим resources.

Человеку из столицы, длительно просеивающему тысячи резюме при наполнении входных воронок рекрутингового процесса, всегда кажется, что этих resources на рынке море. Но технические специалисты и линейные менеджеры ближе к концу цепочки собеседований жалуются, что поток соискателей большой, а набрать оттуда некого - одни не способны работать, других можно научить, но некогда, а те, кто работает хорошо, или много хотят, или вообще не ищут работу.

Активы  ^

И вот, когда полкоманды встает и увольняется посреди проекта, или зашкаливает текучка, или штат растет, а производительность падает, или все вместе и еще кое что, кто-то внезапно рожает мысль: "Люди - это активы, ресурсы - это человеко-время. В людей надо вкладываться.".

И тут возникает широкое поле для "инноваций".

Ресурсы надо учитывать, значит будем внедрять таймшиты, планы/факты и прочее управление проектами.

Активы надо обслуживать. Вот лишь малая часть способов потратить деньги на HRMgmt:
- корпоративы с халявной выпивкой, закуской и Веркой Сердючкой;
- проекты по измерению и повышению вовлеченности сотрудников в бизнес компании;
- лозунги "мы семья";
- миссии;
- пение гимнов по утрам;
- дополнительная медицинская страховка и оплата фитнеса;
- бесплатные чай, кофе, печеньки;
- ежегодный отчет компании;
- политика открытых дверей у начальства,
- корпоративные тренинги, как часть мотивационного пакета,
и прочее развлекалово.

Активы надо мониторить, учитывать изменения стоимости и вообще управлять поттфелем. А значит опросы 360, глобальные проекты по аттестации и грейдингу, процессы "прополки", регламенты начисления премий и прочие танцы с бубном.

Основной тезис: люди - это ценное оборудование, на котором выстроен бизнес. А что делают с оборудовнием: мониторят состояние (см. предыдущий раздел), обслуживают и эксплуатируют.

Класс обслуживания выбирается в зависимости от политики компании: берем дешовое и убиваем за 1-3 года с бешеными перегрузками или берем дорогое, эксплуатируем в оптимальном режиме, обслуживаем по инструкции и списываем по мере морального устаревания или выработки гарантийного ресурса.

Если надо, можем купить, взять в аренду, а можем продать или выкинуть не пригодившееся. Сменились приоритеты - десятки и сотни специалистов идут на улицу, купили не то, что нужно, или переоценили свои возможности обслуживать дорогое оборудование - то же самое.

Политика управления портфелем так же зависит от наличия денег и вкусов менеджмента: где-то прополка с увольнением 2-5% неэффектиных сотрудников раз в год, где-то увлекательное продвижение по лестнице грейдов, где-то игры в планы развития персонала, а где-то и простой push&kick, заменяющий все процессы управления разом.

И все бы хорошо, но только рано или поздно люди понимают, что к ним относятся как к станкам. Особенно, во времена смены политики компании, особенно когда более дорогой подход сменяется более дешовым, во времена кризисов компании или отдельных проектов. Или просто, наблюдая за способом разрешения тех или иных повседневных противоречий.

Одни уходят, другие начинают видеть в компании прибор, из которого два раза в месяц выпадают деньги, и перестают делать то, что не влияет на выпадающие деньги в худшую сторону. Это не так уж и плохо, пока в булочной можно купить батон, а на заправке залить полный бак - это вполне себе нормально.

Но можно пойти и дальше.

Отношения  ^

До этой стадии доходят немногие. Дело в том, что на самом деле:
- люди - это люди - независимые субъекты со своей волей, проблемами и интересами.
- Отношения с этими людьми - это активы, обслуживание которых осуществляется не корпоративами и братанием менеджмента с рядовыми сотрудниками, а ежедневным достижением результатов, удовлетворяющих интересы всех сторон, вместе с деятельным подтверждением взаимного доверия и взаимного уважения.
- Компетенции, опыт, мотивация и вовлеченность людей - это их активы, а не компании.
- И лишь человеко-время, закупленное по трудовому договору - это ресурсы, которые вы может быть получите, а может быть и нет.

Отсюда можно дать и более детальные советы менеджеру:
- Договоритесь явно по всем пунктам, которые волнуют вас и волнуют подчиненного;
- Разделите ответственность справедливо: отвечать можно за то, чем можно управлять и тем, что находится в распоряжении отвечающего;
- Будьте руководителем:
-- Отвечайте за базар - это основа доверия и уважения;
-- Держите крышу и не пропускайте внешнее давление вниз - это ваша работа;
-- Снабжайте работу ресурсами - иначе вы не руководитель.
- Не тратьте людей. 60-тичасовая рабочая неделя - это не только здоровье и (отсутствующая) личная жизнь подчиненного, но и ваша (в том числе кармическая) проблема.
- Не думайте, что они ваши - они свои. Не выстраивайте отношения зависимости, не распоряжайтесь их судьбами - у вас для этого не отросла еще божественная суть.

Даже, если вы не верите в карму и переселение душ, возможно согласитесь, что этот проект не последний, за текущим квартальным отчетом будет следующий квартальный отчет, а старых заклятых знакомых или тех, кому они о вас рассказывали вы можете встретить в самом неожиданном месте в самое неподходящее время.

Итоги  ^

Я не хочу, чтобы у читателя сложилось впечатление, что один режим взаимодействия чем-то лучше другого: "люди, как ресурс", "люди, как станки" и "люди, как люди" - это три способа выстраивания работы, каждый из которых был нужен, полезен и выгоден в определенных условиях (причем, часто для всех сторон). Важно понимать, что работает когда, а не что лучше на все времена.

Мы видим, что небрежное отношение к терминологии может создавать реально тектонические последствия для людей, проектов и организаций, не осознающих, что они делают, насколько это эффективно в имеющихся условиях, и к каким последствиям ведет принятый способ мышления.

Если не хотите быть рабами чужого языка, изучайте формальную логику и узнавайте не только реальное значение обсуждаемых терминов, но и все последствия к которым влекут именно эти бирки, которые кто-то до нас подклеил к интересующим нас кусочкам реальности.