Boatman's Home:  О сайте   Новости   Карта  
Статьи и заметки о менеджменте и системном анализе в ИТ + мысли о трудовых отношениях, рынках труда, услуг и программных продуктов
Это страница на старом движке. Новые статьи здесь
2007-08-10 00:51    Boatman   Обсудить в Google Groups   Перейти на страницу обсуждений

Данная статья создана для размещения на сайте boatmanshome.ru. Автор и обладатель исключительного права на эту статью - Нужненко Сергей Александрович.
Для данной статьи автор разрешает размещение ссылок и цитирование, а так же воспроизведение в личных и учебных целях.
Без согласования с автором запрещается для данной статьи или любой ее части воспроизведение в коммерческих целях, а так же любые распространение, публичный показ, импорт с целью распространения, прокат, переработка, сообщение для всеобщего сведения.
Для согласования видов использования статьи можно связаться с автором по e-mail: haron@ru.ru с пометкой в теме "Boatmanshome-text-use".

Дело в том, что я не увидел...

   Одна старая притча...
   Мы же в России...
   Но почему?..
   Кто виноват - понятно, но что делать?..
   Краткий итог

Одна старая притча...  ^

Крестьянин, у которого была лошадь, считался богатым человеком в своей деревне. Ему завидовали.
Но когда его лошадь ушла в лес и не вернулась, ему перестали завидовать, а некоторые даже жалели его. Когда же его лошадь вернулась и привела с собой ничейного коня, все снова стали ему завидовать. А тут его сын упал с коня и сломал ногу. Многие перестали завидовать ему. Но вот началась война, всех парней забрали в армию и убили на войне, а его хромого сына не взяли, и все снова стали завидовать ему.
Только сам крестьянин не печалился и не радовался. Он не умел этого делать, потому что не умел предвидеть будущее и не понимал, какой прок от печали и радости.
Никогда не знаешь, как отразятся на твоей судьбе те или иные жизненные обстоятельства. Эта заметка была анонсирована 10 августа 2007 года, всерьез я сел за нее только через 11 месяцев. Тому есть много причин и основная - это уход из компании, в которой я был свидетелем и участником скрытого управленческого противостояния как работодателя и подчиненных, так и множества инициативных групп, соблюдающих свои собственные интересы. Скорее всего, конкретный ход событий и точная хронологическая последовательность не интересны никому кроме участников событий, с другой стороны, у каждого своя правда, а общей картины нет ни у кого. Поэтому данная заметка будет построена как ряд управленческих зарисовок, дающих пищу для размышления каждому, кому интересна тема скрытого противостояния на работе и в бизнесе.

Мы же в России...  ^

Западные теоретики мотивации полагают, что сотрудники - ангелы, которые от природы любят работать. Но российские специалисты утверждают иное: львиная доля вашего персонала - люмпены и могут трудиться только из-под палки.
Так начинается статья под названием "За пятью зайцами" в солидном издании "Коммерсантъ. Секрет фирмы". Действительно, российский менталитет признан чем-то особенным с точки зрения управления. Тематические форумы переполнены бурными дискуссиями на темы "Совместим ли российский менталитет с внедрением TQM" и прочие темы, обсуждающие трудности приживления западных методов управления на отечественной почве. Общая суть и корень проблемы, обсуждаемой повсеместно, выражается, в частности, одним абзацем в той же статье:
Наконец, особая заслуга Владимира Герчикова - открытие им пятого типа мотивации. Он обнаружил то, что давно лежало на поверхности: есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским. "Западный менталитет такой трактовки в принципе не допускает,- говорит Алексей Ребров.- Иностранцы считают, что всегда виноват руководитель, что он недостаточно мотивирует людей и т. п. Но в России такие взгляды не работают".
В этом месте хочется остановиться подробнее и, наконец, поговорить об этом. С одной стороны, хочется усилить положение о работе из-под палки следующим:
Большинство работников и работодателей в России находятся в состоянии скрытой управленческой борьбы, одним из видов которой со стороны работников фактически является итальянская забастовка, наблюдаемая у люмпенского типа.
С другой стороны, необходимо вернуть управленцам их ответственность, постулируя:
В Африке, в Америке, в Австралии, где угодно еще и, наконец, в России ВСЕГДА ВО ВСЕМ ВИНОВАТ РУКОВОДИТЕЛЬ.
Потому, что он смотрит дальше, видит больше и имеет рычаги влияния на ситуацию, которых нет у подчиненных. Я возьму на себя смелость высказать предположение, что высокий процент работников люмпенского типа в России обусловлен соответствующим высоким процентом работодателей:
- не отвечающих за свои слова;
- манипулирующих работниками сверх разумных пределов;
- скрывающих истинные цели своей деятельности;
- катастрофически некомпетентных в управлении.
Сколько работ может сменить за свою жизнь человек? Одну-две-три в небольшом провинциальном городке, десятки в большом городе, где выбор побольше. А что, если на первой ему задерживали зарплату на несколько месяцев, на второй заселили комплекс неполноценности нечеткой постановкой задачи и постоянным принижением достижений, на третьей обманули с расчетом при увольнении? Я осмелюсь ответственно заявить, что на четвертую он придет в полной уверенности, что работодатель - это враг и что война есть война. Кто-то соображает быстрее, кто-то медленнее, поэтому одни осознают эту простую истину с первой же работы, другие с пятой, третьи не осознают, но укореняют в подсознании.
Неадекватные, а порой и злонамеренные работодатели убивают доверие, которое, как известно, основа любого бизнеса и мы получаем готового солдата, борющегося за свое место под солнцем разными способами. Можно рассмотреть психологию противостояния на примере типологии, предложенной профессором Герчиковым:
Тип Оригинальная формулировка Метод противостояния
Инструментальный тип сотрудника Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет "пахать" с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили. Позиция проста: ничего личного, только бизнес. Прекрасно понимает, что любые попытки нематериальной стимуляции, обещания светлого будущего - это развод лохов. Поэтому деньги здесь и сейчас, все остальное не в счет. Это не противостояние, а непрерывная охрана границы (в крайнем случае, оборонительная позиция) - сотрудник такого типа всего лишь соблюдает баланс между вложением усилий и материальным вознаграждением.
Профессиональный тип Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу. Этот тип сотрудника предпочитает не деньги сейчас, а деньги потом. Выполнение работы, которая не каждому под силу - это строчка в резюме и уход с повышением. В состоянии противостояния такой тип работника ценит именно сложность и новизну работы, при этом не обязательно эта работа оптимально поддерживает цели компании. Такой метод противостояния мы отнесем к наступательному, так как цели компании меньше интересуют такого сотрудника, чем его карьерный путь и он заберет все полномочия и опыт, до которых дотянется.
Хозяйский тип Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Казалось бы, идеальный сотрудник, однако "хозяином" очень сложно управлять - он не терпит, когда им командуют. С этим типом все тоже понятно: этот сотрудник забирает властью и полномочиями, которые, в случае чего, можно и превысить и истолковать по разному. Отсутствие контроля со стороны в сочетании с протекающими через участок финансовыми и материальными потоками создают возможность или непосредственного обогащения или приобретения влияния за счет лоббирования различных интересов, связанных с его работой. Этот метод противостояния мы тоже назовем наступательным, так такой сотрудник тоже постарается извлечь максимальную выгоду из своих полномочий.
Патриотический тип. Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы. Это достаточно опасный вид работника, если он находится в состоянии скрытой управленческой борьбы. Он демонстрирует полную лояльность, при этом пытаясь получить рычаги манипулятивного влияния на высшее руководство. Один из основных видов борьбы в организации разворачивается за "доступ к телу", получить который патриоты могут с бОльшей вероятностью, чем непатриоты. Этот метод борьбы мы назовем наступательным и одновременно партизанским.
Люмпенский тип есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским. Это мы уже обсуждали. Заниженная самооценка, абсолютное недоверие работодателю, работа по принципу: они делают вид, что платят, мы делаем вид, что работаем (иногда немножко вредим). Партизанская оборонительная война - борьба за сохранение хотя бы на этой должности, так как сотрудник сам не верит в то, что способен принести пользу компании, еще меньше верит, что заслуги хоть где-то оцениваются по достоинству. И этому способствовал или текущий или предыдущий работодатель, а то и оба вместе.
Напомню, что не обязательно компания находится в состоянии скрытой борьбы. Может быть и открытый конфликт и даже мир. Однако мои личные наблюдения показывают, что чаще все таки мы имеем скрытую борьбу.
Написанное выше мы можем подкрепить следующей диаграммой, упорядочивающей типы работников по двум параметрам управленческой борьбы: открытость и наступательность.
В данном случае наступательная борьба означает, что работник хочет получить больше, чем готов отдать работодатель. Оборонительная борьба означает, что работник пытается сохранить условия достигнутых договоренностей. Открытость борьбы означает, что работник может вступить в переговоры с работодателем и даже готов к конфликту. При скрытой борьбе переговоры относительно основных интересов работника не ведутся.
Возвращаясь к теме особого люмпенского типа работника предлагаю подумать о следующем: люмпен не верит в то, что может принести существенную пользу, не верит в то, что его могут ценить - это вызвано с одной стороны манипуляциями, направленными на понижение самооценки со стороны работодателя, с другой стороны это же вызвано недостатком образования, как школьного и институтского, так и обучения работодателем перед занятием конкретной должности.
Много ли компаний вкладывают в целенаправленное обучение и повышение квалификации сотрудников, многие ли имеют работающие программы адаптации новых сотрудников? Какая адаптация, если даже четкие, недвусмысленные, работающие должностные инструкции - большая редкость. Да что там инструкции, простая стабильная ежегодная индексация зарплаты пока еще считается роскошью в России, так же, как и полностью белая зарплата встречается не повсеместно.
Важно понимать, что психологию работника формирует работодатель: он создает условия труда, обучает, ставит цели, оценивает результат. Причем эта психология формируется в начале карьеры, когда человек еще не является квалифицированным дорогим специалистом.
Как у нас в большинстве случаев обращаются с дешевой рабочей силой? Правильно! Выжимают соки, препятствуют росту, создают комплекс неполноценности, не обучают (все равно уйдут), стравливают между собой и много чего еще. Самые слабые станут люмпенами, но не надо думать, что это самые неудобные для бизнеса сотрудники. Остальные станут закаленными бойцами и, приняв условия игры, положат всю свою трудовую карьеру на оттачивание умения поиметь бизнес больше, чем он поимеет тебя.
Таким пренебрежительным отношением к развитию персонала компании оказывают медвежью услугу себе же, теряя потенциально ценные кадры, а потом всему рынку труда в целом, а потом это отношение, усиленное рынком возвращается обратно в виде дефицита кадров и бесконечной гонки зарплат. Воистину, скупой платит дважды... Но дурак трижды.
Вам кажется, что я сгущаю краски? Но задумайтесь над таким простым и ужасающе обыденным фактом, что про то, как помочь воровать деньги у хозяина уже издают книги, например, под названием "ОТКАТ. Особая Техника Клиентской АТтракции." А сколько еще есть способов взять у бизнеса больше, чем договаривались, вопреки его интересам...

Какой же вывод? Вывод, как мне кажется, прост. Доверие - основа бизнеса. Перед тем, как загонять сотрудников в рамки классификации с целью мотивации можно сначала установить доверительные отношения, научиться отвечать за базар и не манипулировать сверх меры, а там глядишь, сотрудники сами подскажут приемлемые условия мотивации и разделят цели бизнеса на взаимовыгодных условиях.

Но почему?..  ^

Действительно, неужели отечественные работодатели такие свиньиплохие люди? Неужели иностранные бизнесмены такие честные, дальновидные и порядочные, что люмпенский тип работника был выявлен только в России? Давайте разбираться...
Не претендуя на построение исчерпывающей модели происходящего, предлагаю читателям две короткие зарисовки, иллюстрирующие два мощнейших (на мой взгляд) фактора, приводящих рынок труда в плачевное состояние: привычка к воровству и долготерпение...
17 марта 2006 на новостных порталах Интернета можно было прочесть заметки следующего содержания:
К вечеру четверга, 16 марта, в Латинском квартале в Париже и ряде французских городов с новой силой возобновились акции протеста, организуемые студентами.
Как сообщает агентство France Presse, молодежные акции стали принимать все более воинственный характер. Студенты переворачивали и поджигали машины, вступали в драки с полицией и забрасывали стражей порядка бутылками с зажигательной смесью. В ответ полицейские применили слезоточивый газ.
В результате беспорядков пострадали 35 полицейских, девять из них были госпитализированы.
По данным министерства внутренних дел республики, в четверг в студенческих беспорядках, прошедших в 80 городах (в том числе в Марселе, Лионе, Гренобле, Бордо, Рене, Лилле, Тулузе), приняли участие 257 тысяч человек (по данным студенческих профосоюзов - 500 тысяч человек). В ходе разгона демонстраций были задержаны 212 человек, из них 147 - в Париже.
Беспорядки организованы той частью студенчества, которая протестует против нового дискриминационного закона "О первом трудовом контракте", принятого правительством Доминика де Вильпена. Согласно закону, молодые работники младше 26 лет могут быть уволены работодателями в течение двух последующих лет без объяснения причин.
Ранее студенты захватывали два старейших университета республики - Сорбонну и Коллеж де Франс. В настоящее время эти и еще более 20 учебных заведений Франции закрыты из-за беспорядков.
На моей памяти в России люди выходили на улицы, переворачивали и жгли машины последний раз в Москве, когда футбольная сборная впервые за пару десятков лет дошла до полуфинала чемпионата Европы ЕВРО-2008. Как говорится:
Почувствуйте разницу!
Спросите у пяти своих знакомых студентов, знакомы ли они хотя бы с одним положением ТК РФ? Когда были приняты последние изменения в ТК РФ и как это отразилось на их карьерных перспективах? Задайте те же вопросы себе...
В противовес истории с французскими студентами приведу выдержку из кулуарных разговоров с коллегами.
...На волне роста организации в нее пришло много новых сотрудников, некоторым из старых были обещаны повышения, кто-то действительно получил больше полномочий и обязанностей и даже новую зарплату.
Через 3-6 месяцев случилось сразу 2 вещи: доллар начал падать (зарплата была черной, ее размер был установлен в долларах), испытательные сроки сотрудников стали подходить к концу. В ответ на эти события произошли еще 2 вещи: цены по прайс-листу фирмы были переведены из долларов в рубли и повышены, а сотрудники столкнулись с тем, что оговоренное повышение зарплаты в конце испытательного срока не произошло.
По организации прокатилась волна недовольства, которое, в основном, выплескивалось в столовой, в курилке и, изредка, в разговорах с начальством. Начальство было не звери и они отреагировали на изменение ситуации... Раздачей обещаний.
В течение следующих нескольких месяцев доллар продолжал падать, подъем зарплаты выломили самые настойчивые с опозданием на 3 месяца, некоторые из них получили повышение только потому, что начальство узнало об их реальных планах сменить работу.
Еще через полгода ситуация накалилась, так как пришедшие год назад сотрудники и те, кому повышали зарплату год-полтора назад всерьез ожидали индексации зарплаты, хотя бы для покрытия инфляции. Недовольство сотрудников нарастало, кроме этого подошел срок выполнения некоторых обещаний, данных ранее. Начальство опять отреагировало: зарплаты были, наконец, переведены в рубли (когда доллар уже потерял от 10 до 20 процентов своей стоимости). Кроме этого была проведена очередная реорганизация, поставившая некоторых людей на новые посты. Некоторые из них дождались подъема зарплаты. Но без эксцессов не обошлось: некоторые старые сотрудники ушли к конкурентам.
Однако и здесь не обошлось без сюрпризов. После реструктуризации практически все (кроме избранных) отделов обнаружили, что премия в виде процента с оборота отныне не выплачивается. На справедливый вопрос «как же так?», было приведено справедливое объяснение: отделы дерутся за клиентов, что понижает эффективность комплексных продаж. Начальникам отделов было предложено разработать регламент, устанавливающий порядок премирования с более "справедливыми" условиями, не противоречащим интересам организации. Те, кто потратил пару месяцев на разработку этого регламента столкнулись с тем, что хозяин забрал предложения со словами: "Я посмотрю..", и спокойно забыл об этом, не ответив ни да ни нет.
Все это время организация продолжала экономить на сотрудниках. Стали уходить старые проверенные люди. Вскрылись новые факты "деловой смекалки" хозяев. Некоторые назначения на значимые посты, оказались липовыми и через некоторое время были тихо отменены со словами: "Мы передумали". Некоторых нужных людей продолжали удерживать обещаниями.
В одном случае в порядке реструктуризации людей переводили из одного юридического лица в другое, при этом фактически менялись только записи в трудовой книжке, вся остальная работа шла как прежде. После перевода выяснилось, что компенсация неотгулянных отпусков, которую компания была вынуждена начислить при увольнении, была вычтена из черной части зарплаты и, фактически удержана, при том, что некоторые сотрудники не видели отпуска 2 года (правда, часто по собственной неосторожности).
В другом случае человек был в марте назначен руководителем отдела, полученного путем разделения на два другого отдела. К лету было решено поделить ресурсы и определить новые границы полномочий. В связи с этим к новому начальнику стали ходить сотрудники по ряду вопросов и эти вопросы решались группой, сплоченной вокруг этого человека. Летом высшим начальством было произнесено "мы передумали", разделения ресурсов не произошло, а полномочия набирать людей (очень нужных на тот момент) так и не реализовались. После отмены разделения отдела часть вопросов по инерции осталась на несостоявшемся начальнике, что было на руку старому руководителю отдела.
В третьем случае одного сотрудника, который всерьез рассматривал выгодное предложение работы призвали пред очи хозяина и устно назначили начальником отдела и разрешили через пару месяцев (с нового года) набирать людей и вести направление за собой. Через два месяца выяснилось, что набирать никого не надо, направление фактически возглавляет другой человек. Еще месяца через 3 нашего героя попросили уволиться по собственному желанию.
Было еще много нехороших эпизодов, объединенных одним общим свойством: начальство не отвечает за свои слова, условия игры меняются в одностороннем порядке, сотрудники позволяют ему это делать, все происходит на фоне отсутствия сформулированных и озвученных сотрудникам стратегических планов, и без каких бы то ни было попыток представить официальные версии объяснения некоторых резких телодвижений.
В конечном итоге, через 3 года после начала нашего повествования фирма оказалась на периферии стратегических планов хозяина, из нее извлекли наиболее ценных сотрудников, клиентскую базу использовали для развития новых направлений и, оставив без ценных кадров, с устаревшей линейкой продуктов и без инвестиций в развитие, даровали возможность выплыть или умереть собственной смертью.
В нашем примере компания ухитрилась экономить на индексации зарплаты и отмене премий 2-3 года и до сих пор уход многих сотрудников не воспринимает, как потерю. Да, стратегически все правильно, однако, осадок от такого пренебрежительного отношения к людям остался... Вероятно, сотрудники должны были благодарить хозяев, за то, что им вообще платили какую-то зарплату, ведь новейшая история России знает не понаслышке случаи, когда люди месяцами и годами не видели денег за свою работу. И остроту неотвеченных вопросов поддерживает тот факт, что за описанные годы компания достигла пикового оборота за всю свою историю, получив (по подсчетам коллег) хорошую сверхприбыль.
Кто-то скажет, что идеальных условий не бывает и описана обычная ничем не выделяющаяся (даже чуть выше среднего) жизненная история и это самое страшное. Страшно то, что многие из нас считают, что так и должно быть... Это и есть то самое ДОЛГОТЕРПЕНИЕ, которое пока есть в России и которого уже нет в развитых странах. Важно то, что всегда и везде с правами нам дается обязанность бороться за эти права, а это так лень...
Наблюдения показывают, что ухудшение условий труда не приходит одно и это хорошо понимают французские студенты, но почему-то не всегда понимают даже вполне взрослые российские работники.
За одним ухудшением будет второе, затем третье и так далее. Когда-то на форуме я встретил такое определение условий, в которых пора подыскивать себе новое место работы: "когда контора отменяет бесплатный чай-кофе-печенье" для сотрудников. Сейчас я сам могу представить ряд тревожных признаков:
- При устройстве на работу:
-- снижение зарплаты на время испытательного срока;
-- устные обещания через пару-тройку лет заработать много денег и поделить между сотрудниками, устные подчеркнутые предложения опциона, премий и т.д.;
-- Морально устаревшая техника и несоблюдения санитарных норм (например, программисту положены 6 квадратных метров площади и 20 кубических метров объема помещения, а есть еще нормы на шум и многое другое; а до недавнего времени я считал, что ЖК мониторы, купленные в 2000 году, с жутким по сегодняшним меркам качеством изображения, уже не встречаются в природе - я ошибался);
- Во время работы:
-- включение режима экономии без официальных заявлений о тяжелых временах:
--- исчезает чай-кофе-печенье, другие мелочи;
--- потихонечку подрезается размер соцпакета, командировочных и других выплат;
--- за расходованием копеечных средств устанавливается все более жесткий контроль (например, заказ кресла, взамен сломавшегося, растягивается на 2-3 месяца, когда предыдущее было куплено за 3 дня), в это же время, вложения усилий в увеличение выручки, кажется, не растут;
-- начальство не отвечает за базар:
--- невыполнение мелких обещаний;
--- бесконечное затягивание решения некоторых вопросов;
--- частые реструктуризации, перераспределяющие полномочия и ответственность неясным образом;
-- мелочное воровство (например, сканер, заказанный в отдел стоит дома у начальника);
-- попытки манипуляции:
--- нечеткие цели вместе с указанием сотрудникам на их недостижение;
--- намеки на то, что сотрудники не отрабатывают даже свою зарплату;
--- неадекватные цели, например, начальник (особенно директор) перевешивает ответственность за финансовый результат отдела на отдельных сотрудников (если я знаю, как получить прибыль, то почему директор не я?)...
Предлагаю каждому продолжить список на основе его жизненного опыта.

И все же, так ли был неправ хозяин в истории, подслушанной в кулуарах? Осмелюсь предложить такой взгляд на этот вопрос:
пока ты ведешь себя как баран, тебя будут пасти, стричь и доить...
Для тех, кому не нравятся резкие формулировки, можно и так:
Когда ты перестаешь управлять собственной жизнью, ей начинают управлять другие.
Работник голосует ногами, то есть, обычно нет смысла судиться с работодателем, можно просто уволиться и найти другого (хотя многие реально недооценивают последствия письма в трудовую или налоговую инспекцию, или просто кому-то из совладельцев, не участвующих в управлении организацией с изложением собственной интерпретации наблюдаемых фактов). Борьба за свои права и место под солнцем требует затратить нервы, силы и время. Требуется иметь твердую уверенность в том, что ты в состоянии выполнять какую-то полезную работу хорошо, так, чтобы тебя взяли в другое место. В конце концов требуется возможность продержаться на пачке овсянки и бидоне молока месяц-другой прежде, чем найдется подходящая работа.
Оставим пока в стороне тему финансовой свободы и поговорим о профессионализме, с фактическим уровнем которого или с самооценкой часто бывают проблемы. С одной стороны, их создает работодатель, с другой - работник помогает.
Что является мерилом профессионализма. Осмелюсь заявить: РЕЗУЛЬТАТ - уже достигнутый и будущий. Уверенность в себе у работника создает четкое знание того, какой результат он может принести и как этот результат работает на цели работодателя. Работодатели во всем мире стоят перед мучительным выбором: если цель четко сформулирована, процесс хорошо разделен на участки и все знают, что требуется, можно получить хороший качественный результат, но тогда самооценка работников будет повышаться с каждым рабочим циклом и придется как-то делиться с ними прибылью. Если никто не знает точно свой трудовой вклад в результат, то можно делиться в гораздо меньших объемах. Таков побочный эффект разделения труда. Картину усложняет еще и понятие качества результата, которое так же можно привязать к величине вознаграждения и истолковать по-разному.
Российская практика усложняет картину противостояния работников и работодателей вокруг прояснения трудового вклада и понятия качества результата следующими положениями:
Истинные цели не всегда совпадают с декларируемыми, требования к качеству на отечественном рынке могут быть снижены чаще, чем на мировом.
Проиллюстрировать эту историю можно следующим монологом, подслушанным в кулуарах:
Конец года, все крупные компании, применяющие бюджетирование, стремятся сбросить остатки выделенных годовых бюджетов. Приходят к нам люди и начинается такой разговор: мол, в следующем году они хотят забюджетировать деньги на создание такой-то ИТ мегасистемы. Это можно сделать только при условии, что в этом году мы успеем написать техническое задание на эту систему, вот и деньги в бюджете под это дело остались.
Физика процесса проста. Допустим, ТЗ пишут 2 человека, но в бюджете осталось 15 млн. рублей. Даже если обратно уедет 7млн. (вспоминаем особую технику клиентской аттракции), компания получает сверхприбыль, учитывая, что на весь проект есть только 3 недели.
Возможно, за 3 недели можно написать какое-то ТЗ. Но потом все равно потребуется обследование для сбора недостающих требований.
Мы видим оба компонента предыдущего тезиса: истинная цель - освоить бюджет, требуемое качество документа - нулевое (его при приемке все равно никто не будет читать). Но и тем, кто будет пытаться разработать эту мегасистему по имеющемуся ТЗ, тоже не позавидуешь. К счастью, в приведенном подслушанном разговоре заказчик тоже не дурак, по этому никакой мегасистемы в следующем году не будет (на нее запросили слишком много - в выделении средств было отказано, никто в результате не виноват). В качестве домашнего задания предлагаю читателю промоделировать ситуацию, когда под это ТЗ на разработку мегасистемы все же были бы выделены еще 100 млн. рублей.
В приведенном выше примере участвуют 2 аналитика, директор, и, возможно, еще 1-2 менеджера. Притом, что в основном работают аналитики. Вопрос прост: какую премию они заслужили на основе своего трудового вклада в проект? И есть еще вопросы, которые задает себе работодатель в такой стуации: зачем аналитикам знать свой трудовой вклад и бюджет проекта? И вообще, зачем в таких проектах люди, которые хорошо разбираются в разработке ИТ систем?
В нашей отечественной реальности пока еще очень много мест, где ни прозрачность процесса, ни качественный результат не являются залогом освоения бюджета. Наверное, в развитых странах такое тоже есть, но все же доля предприятий, выпускающих реально используемую, а потому, качественную продукцию заметно больше.
Представьте себе, что мы выпустили продукт (или услуги) на рынок, но где-то по дороге кто-то сэкономил на материалах (положив себе в карман разницу), кто-то сэкономил свое время и силы, выполнив свою работу некачественно, все они немножко украли, каждый по-своему. Вопрос в том, кто купит такой продукт, и кто потащит производителя в суд за пониженное качество продукта.
Если продукт закупается в рамках освоения бюджета, то никто. Лицо, принимающее решение, в определенных рамках мотивировано купить по высокой цене, и это его желание ограничено только страхом, что хозяин прищемит ему хвост за воровство.
Так одно воровство поддерживает другое.
Если продукт или услугу закупают для реального использования, то потребитель имеет два пути: бороться за компенсацию или смириться и списать расходы, как невозвратные издержки. Скорее всего он не будет второй раз наступать на грабли, но это не предостережет других потребителей от покупки той же услуги или товара. Пока все потребители обожгутся на всех непорядочных поставщиках, пройдет слишком много времени. И это время уже прошло в развитых странах и за это время пришло понимание, что судиться за каждый цент в стратегической перспективе дешевле, так как это предупреждает всех, кто хочет сэкономить на покупателях.
Так долготерпение поддерживает воровство.
И, наконец, почему не требует качества закупщик, сидящий на откате? Ему не выгоден скандал, он мотивирован спустить вопрос на тормозах и замять поступающие от непосредственных потребителей претензии. Поставщики резво ставят в список своих партнеров (в презентации) крупные компании - закупщики и все остальные понимают, что если уж какой-нибудь блаблаНЕФТЕГАЗ покупает этот товар, то он хороший, ну, как минимум, лучший из доступного.
Почему работники фирмы, так удачно экономившей на зарплате, терпели? Потому, что лучшие продажники - действительно хорошие профессионалы, имели возможность работать с двойным откатом или уводить некоторые сделки на собственные фирмы-посредники. Хозяин знал, что лучшие продажники сами обеспечат себя отличной премией. Остальные смотрели, что эти уважаемые люди с высокой квалификацией не возмущаются и понимали, что им-то возмущаться совсем бесперспективно. Эти люди ушли первыми (кстати, одного потом кто-то убил), а привычка не возмущаться осталась.
Так воровство поддерживает долготерпение.
И, наконец, кто не слышал подобную фразу в свой адрес: "Тебе больше всех надо, что ли, не гони волну...". Китайская пословица гласит: "Выступающий гвоздь забивают", и на интуитивном уровне в России с ней все согласны.
Так одно долготерпение поддерживает другое долготерпение.

Кто виноват - понятно, но что делать?..  ^

Как всегда, критика сложившегося положения вещей будет неконструктивной без предложений по его исправлению.
Не могу сказать, что написанное ниже является проверенной стратегией, истиной в последней инстанции или чем-то, что необходимо принять безоговорочно. Скорее - это вариант системы ценностей, ведущих к оздоровлению отношений всех со всеми. Я не являюсь их первооткрывателем и просто привожу здесь то, во что верю сам. Также, помня, что мы в России, не стоит думать, что существует положение, верное всегда и во всех обстоятельствах. Буквальное следование принципам часто ведет к негибкости и поражению в конкурентной борьбе. Как говорит одна африканская пословица:
Живущий с людоедами должен привыкать к вкусу человечины ;)
Но очень важно, что мы считаем нормой, а что отклонением и, вообще, отличаем ли мы одно от другого. Так как однажды определив для себя, что есть норма мы будем стремиться избавляться от отклонений и рано или поздно достигнем успеха на этом пути.
Сделав все оговорки, я сформулирую принципы, ведущие, на мой взгляд, к оздоровлению трудовых отношений.
Доверие - Единство, Ясность, открытость и согласованность целей.
Настолько, насколько это возможно. Ясные цели работодателя и четко вписанные в них интересы и цели работника позволяют не тратить силы на выяснение обязанностей, взаимные манипуляции и прочие неэффективные действия. Принцип отказа от откатов следует отсюда, так как взяв деньги, ты должен их отработать, разделив цели подносителя, а это нарушает как ясность собственных целей, так и единство целей работодателя с подчиненным. Следование этому принципу устраняет воровство.
Профессиональная и деловая конкурентоспособность, принуждающая к непрерывному развитию с одной стороны и к борьбе за качество с другой.
Часто на работе отказ от борьбы за конкурентоспособность принуждает работника бороться за свою незаменимость, придерживая информацию, не обучая коллег тому, что знаешь сам, отказываясь от плодотворного сотрудничества ради сохранения своей уникальности. Отказ работодателя от деловой конкурентоспособности (читай - умения заработать деньги, чтобы платить достойную зарплату сотрудникам с одной стороны и качественный продукт - с другой) приводит к манипуляциям, загубленным карьерам, снижению общего качества продукции и услуг и часто ведет в сектор промышленного освоения бюджета, постепенно превращая организацию в гнилое болото. Этот принцип устраняет предпосылки для воровства и долготерпения.
Страх не должен мотивировать, но для этого нужно обладать свободой.
Конкурентоспособный работник, имеющий ясные жизненные и карьерные цели никогда не будет бояться увольнения. Если только он обладает минимальной финансовой свободой, чтобы успеть найти другую работу... Сотрудник, который обладает свободой, никогда не даст собой манипулировать и никогда не будет манипулировать от страха. Страх увольнения или наказания - это то, что нарушает единство целей работодателя и работника, вклинивая дополнительную цель для работника - избежать наказания или увольнения. Соблюдение этого принципа устраняет долготерпение.
Сотрудничество.
Честное профессиональное сотрудничество всегда развивает сотрудничающие стороны быстрее, чем в случае противостояния или отсутствия взаимодействия. От этого выигрывают все, кто согласен конкурировать на профессиональной почве, а не в управленческой борьбе.
Смотреть дальше.
Практически все "легкие пути", дающие выгоду в ближайшей перспективе оказываются проигрышными с точки зрения отдаленного будущего. В этом отношении мне очень нравится экономическое понятие "кредит", расширенное на то, что обычно не считается активами. Для того, чтобы что-то получить быстро, мы должны взять кредит. И люди часто недооценивают последствия таких сделок.
Чтобы казаться больше, чем быть, мы должны взять в кредит у себя силы и время, у других - доверие.
Испытывая затруднения в определенные периоды фирмы берут у себя время и средства, не потраченные на развитие, что в отдаленной перспективе не оставляет им шансов на выживание.
Яркий пример вреда от фактически условно бесплатного программного обеспечения в последние 20 лет мы наблюдаем сейчас (2007-2008гг). Когда любое программное обеспечение стоило на рынке 100 рублей, фирмы особенно не задумывались о стратегии развития ИТ, выборе предпочитаемой платформы и т.д. Когда законодательство ужесточили, все встали перед необходимостью мгновенно выложить круглые суммы, но в некоторых организация это полбеды... Вторая половина проблемы в том, что в работе укоренился зоопарк систем автоматизации, которых напокупали и освоили пользователи. Теперь кроме денег, придется неизбежно списать время, потраченное на освоение софта, который не по карману в лицензионном варианте и вложить время в освоение другого, более доступного. И все это в сжатые сроки. Следует упомянуть еще и то, что раз софт был куплен по заниженным ценам, прибыль оказалась больше, чем при покупке лицензий - это уменьшило стимул к повышению эффективности фирм. Точно так же действуют любые бесплатно (честно и не честно) доставшиеся активы - они создают чувство ложной эффективности и замедляют реальное развитие.
Что же мы берем в кредит, временно отказываясь от качества тогда, когда оно не требуется? Есть такая пословица "Посеешь поступок - пожнешь привычку, посеешь привычку - пожнешь характер, посеешь характер - пожнешь судьбу". Отказ от принципов подтачивает ясность целей и твердость духа. В их восстановление придется вложить дополнительные душевные силы. Так, фирма, оказавшаяся под денежным водопадом в определенный период времени и не вкладывающая в эффективность и качество (деньги и так текут рекой), окажется неконкурентоспособной после того, как водопад иссякнет, а это случается всегда и гораздо быстрее, чем можно ожидать.
И последнее по списку, но не по значению:
Война - это путь обмана, равно как и обман - это путь войны.
В каждой ситуации нам приходится выбирать, и этот выбор, в общем случае, неоднозначен, однако, по моему убеждению, процветания можно достичь, затрачивая на войну лишь только малую часть своей жизни.
Вот короткий список профессиональных ценностей, которые спасут мир :) Возможно, он не полный, возможно, кому-то покажется нереальным. Однако, мои наблюдения показывают, что (кажется) он работает.

Краткий итог  ^

Возможно, у кого-то остались вопросы относительно того, почему заметка носит такое странное название: "Дело в том, что я не увидел...". Дело в том, что на одной из своих работ, придя к начальнику через 3 месяца после устройства на работу, я услышал эти самые слова. Через 10 минут перед ним лежал подробный отчет о проделанной работе... Разговор не получился, начальник тихо съехал с темы и подъем зарплаты состоялся только через 3 месяца еженедельных напоминаний. Как выяснилось позже, это было связано с тем, что начальник интернет-подразделения, который меня недолюбливал, нашел мое обновленное резюме на хедхантере (hh.ru) и рассказал об этом моему начальнику, рассчитывая на то, что это создаст мне проблемы...
Чуть позже я столкнулся с подобным подходом, пытаясь объяснить собственнику компании, в которой я работал, почему меня с коллегами следует послать на одни курсы. "Вы меня не убедили", сказал он мне в ответ на объяснение, как в моей работе пригодятся знания с этих курсов.
А еще позже, читая учебник по черной риторике я понял, что это фразы с одной полки... Вообще, черная риторика - это дисциплина, которую следует изучить всем наемным работникам вне зависимости от опыта и стажа.
На этом, читатель, благодарю за внимание и терпение. Желаю профессионального мира и конкурентоспособности. Если хоть кого-то положения этой заметки заставили взглянуть на вещи чуть по-иному, я считаю свою задачу выполненной. Если возникло желание задать вопрос, обсудить представленные положения или поделиться мнением, пишите по адресу, указанному в разделе О сайте буду рад общению :)