Boatman's Home:  О сайте   Новости   Карта  
Статьи и заметки о менеджменте и системном анализе в ИТ + мысли о трудовых отношениях, рынках труда, услуг и программных продуктов
Это страница на старом движке. Новые статьи здесь
2007-12-06 05:20    Boatman   Обсудить в Google Groups   Перейти на страницу обсуждений

Данная статья создана для размещения на сайте boatmanshome.ru. Автор и обладатель исключительного права на эту статью - Нужненко Сергей Александрович.
Для данной статьи автор разрешает размещение ссылок и цитирование, а так же воспроизведение в личных и учебных целях.
Без согласования с автором запрещается для данной статьи или любой ее части воспроизведение в коммерческих целях, а так же любые распространение, публичный показ, импорт с целью распространения, прокат, переработка, сообщение для всеобщего сведения.
Для согласования видов использования статьи можно связаться с автором по e-mail: haron@ru.ru с пометкой в теме "Boatmanshome-text-use".

Профессия - победитель

   Этому разделу здесь не место
   О чем раздел
   Руководитель проекта моей мечты
   Чего хочет проектная команда
   Бей своих, чтобы чужие боялись
   Так кто же он - идеальный руководитель
   P.S.

Этому разделу здесь не место  ^

Народная мудрость гласит: дураки учатся на своих ошибках, умные - на чужих. Следовать ей удается не всегда хотя бы потому, что из одних и тех же наблюдений каждый делает свой вывод и там, где один видит кризис, другой видит открывающиеся возможности, а то, что кто-то назовет ошибкой и проблемами, другой назовет отступлением в малом ради победы в большом.
Такая многовариантность точек зрения явилась одной из причин задержки выхода из разработки первых двух ( 1 и 2 ) заметок раздела "Страшилки". Осознание того, что эмоции и обиды в чистом виде мало кому интересны, да и у самого испытавшего их уже утихли и перемололись, а выводы неоднозначны, заставило подумать еще раз над тем, что полезного может принести этот опыт читателю...
В результате этих раздумий пришло осознание позиции, с которой сегодня я хотел бы рассмотреть две истории, которые кажутся мне настолько же поучительными, насколько обидными они были в свое время. Этот раздел должен был бы быть предисловием к предыдущим двум. Однако для сохранения исторической справедливости все останется так, как есть.

О чем раздел  ^

Точку в раздумьях о точке (каламбур :) ) зрения на произошедшее поставили два связанных обсуждения ( здесь и здесь. ) на одну тему: "кто такой руководитель проекта, почему и зачем он, вообще, нужен?".
В этом разделе будет изложено отношение автора к заданному вопросу с небольшим изменением в сторону: каким я хочу видеть руководителя проекта. Итак...

Руководитель проекта моей мечты  ^

Очевидно, если существует руководитель мечты, то должны существовать и "не совсем руководители мечты" и даже "совсем не руководители мечты". Для полноты картины есть смысл не просто описать черты хорошего руководителя проекта, но и показать чем именно он отличается от плохих.
В основу приведенной ниже классификации положена модель проекта (см рисунок), как рассматриваемой системы и расстановка заинтересованных сторон вокруг него.
Проект, как комплекс организационно-технических мероприятий, является средством достижения цели по изменению окружающего мира в интересах потребителя. Проект продвигается усилиями проектной команды, которую направляет и снабжает всем необходимым руководитель проекта. Руководитель проекта получает ресурсы для его осуществления от заказчика, который, в свою очередь знает способ взыскать издержки с потребителя.
Учитывая, что потребитель, заказчик, руководитель проекта и проектная команда - это роли, следует сказать, что в зависимости от разложения (или совмещения) ролей по конкретным людям и организациям, получаются неповторимые и, зачастую, достаточно причудливые картины. Но это нас сейчас волновать не будет. Важно в этой модели другое. Все 4 перечисленных роли являются полноценными заинтересованными сторонами, оказывающими существенное влияние на результат. От того, насколько удастся сбалансировать их интересы и зависит полный успех проекта.
Разберем понятие полный успех проекта. В отличие от формального успеха проекта, который заключается в достижении заявленной (сформулированной в проектной документации) цели проекта в установленные сроки в рамках бюджета, под полным успехом проекта мы будем понимать достижение согласованных целей всех заинтересованных сторон, как формализованных и зафиксированных, так и не зафиксированных, которые были связаны с данным проектом.
Чтобы проиллюстрировать различие между полным и формальным успехом приведу фразу, услышанную от руководителя (смежного с нашим) проекта внедрения системы поддержки управления проектами.
- Мне все равно, как они (пользователи) будут ее (систему) эксплуатировать. Я заложу в нее те классификаторы и систему кодирования, которую они мне дадут. Но я внедрю систему в заданный срок и в рамках установленного бюджета. И они (пользователи) получат то, что мне дали.
Несомненно все протоколы и акты будут успешно подписаны, система запущена и налажена, но польза от нее - это еще большой вопрос. Среди моих коллег часто идут споры, насколько внедренец отвечает за эффект и пользу от системы для потребителя. Но речь сейчас не об этом...
Не так уж и давно в связи с возрастающей неопределенностью, как на старте, так и в ходе проектов, в проектном менеджменте произошли изменения, которые признали в руководителе проекта и проектной команде полноценные заинтересованные стороны, вместо обычных людских ресурсов, так как при высокой неопределенности должны действовать люди, обладающие достаточной фантазией и стрессоустойчивостью, а не ресурсы, обладающие четко определенным набором характеристик. Это изменение заметили не все руководители, что и определило отличие "идеальных" руководителей проекта от "неидеальных".
Чтобы разобраться в степени идеальности руководителя давайте рассмотрим отношения руководителя со всеми элементами нашей модели.
Элемент Отношение руководителя проекта
Цель Если говорить коротко, то по отношению к цели руководитель проекта должен уметь придать ей свойства SMART ( здесь об этом много написано ), четко видеть цель в ходе всего проекта и непрерывно продвигать к ней проект.
Проект По отношению к самому проекту (как к организационно-техническому комплексу мероприятий) руководитель, кроме классической интеграции проекта, на мой взгляд должен уметь построить сам комплекс. То есть иметь представление как о технике, так и об организации, которые, будучи интегрированными в единый проект, приносят достижение цели. Если сказать короче: руководитель должен понимать, как получается результат и уметь построить полную технологическую цепочку от исходных ресурсов до конечных результатов.
Потребитель Должны быть учтены интересы потребителя, то есть результат проекта должен отвечать требованиям потребителя.
Заказчик Должны быть выполнены требования заказчика. Обычно это требования к финансовому результату проекта или к другим показателям эффекта, не связанным с качеством результата, но связанные с отдачей от измененной ситуации для потребителя.
Проектная команда И, наконец, то, что достаточно часто учитывается в последнюю очередь и, на мой взгляд, отличает успешного руководителя от не вполне успешного. Интересы и ожидания проектной команды тоже должны быть удовлетворены. Ниже мы поговорим об этом подробнее.

Чего хочет проектная команда  ^

Чего может хотеть нормальный специалист, профессионал в своем деле? В общем и целом - чего угодно. Но все же если речь идет о большинстве профессионалов - наемных работников, то основные побуждения, которые действуют от начала и до конца карьеры одинаковы: мы работаем за деньги сегодня и за деньги завтра.
Деньги сегодня - это наша зарплата, премия и другие виды материальной стимуляции.
Деньги завтра - это наша завтрашняя способность зарабатывать деньги: профессиональный опыт, навыки, репутация, одним словом - стоимость резюме.
Только после того, как мы удовлетворяем наши материальные притязания на сегодня и завтра начинают приниматься всерьез более утонченные виды мотивации: творческое самовыражение, желание быть полноправным уважаемым членом отличной команды или что-то еще.
Какие из этих стремлений может помочь удовлетворить руководитель членам своей проектной команды? Очевидно, слово, которое объединяет большинство из потребностей наемных работников с интересами руководителя проекта - это слово РЕЗУЛЬТАТ, которое для многих из них является ДОСТИЖЕНИЕМ, а зачастую и ПОБЕДОЙ.
С точки зрения зарплаты и премии результат - это гарантия их получения (или даже увеличения). С точки зрения стоимости резюме результат - это, как минимум, хорошее резюме, а то и возможность карьерного роста. С точки зрения команды результат - это, в большинстве случаев, фактор сплочения команды и способ увеличения взаимного уважения коллег. В случае, когда проект встречает существенные трудности, результат - это победа команды, которая дает людям веру в себя и сильный стимул для роста и развития.
Но для того, что слово РЕЗУЛЬТАТ приобрело свои полезные свойства для проектной команды должны действовать определенные условия:
- результат должен быть положительным,
- результат должен быть значимым,
- результат должен быть отчетливо виден.
Отсутствие каждого из этих свойств достигаемого результата приводит к страшным (и это действительно так) последствиям. Отсутствие положительных результатов лишает людей веры в свои силы и стимула к развитию. Отсутствие значимого результата превращает людей в циников, знающих, что все бесполезно, увиливающих от работы (ведь все бесполезно) и радующихся чужим неудачам (которые доказывают, что все бесполезно). Отсутствие видимости результата делает его для человека одновременно и отрицательным и бесполезным.
Конечно, это все ясно и можно было бы не писать о значимости результатов в работе. Проблема только в одном: очень часто сознательно или по недостатку квалификации или одновременно по двум этим причинам руководители лишают результата своих подчиненных.

Бей своих, чтобы чужие боялись  ^

Рассматривать причины, побуждающие руководителей лишать подчиненных результата мы не будем, для этого надо иметь гораздо больший жизненный опыт и психологическое образование. Но коротко описать, как это происходит вполне возможно. Приведу короткую (возможно, не полную) классификацию способов лишить члена проектной команды его заслуженного результата.
Перевертыш. Положительный результат объявляется отрицательным или незначимым или недостаточно хорошим.
Неуловимый. Задача ставится настолько абстрактно, что истолковать результат может только сам постановщик задачи.
Бестолковый. Ставится цель, достижение которой никому не пригодится.
Морковка. Ставится цель, достижение которой не подразумевается, но при движении к цели будет достигнута истинная цель постановщика.
Непосильный. Ставится задача, которая заведомо не по силам исполнителю или по квалификации или по временным рамкам.
и, естественно, в жизни могут встречаться комбинации вышеописанных способов в любых пропорциях. Общим во всех перечисленных способах является постановка неправильной цели, не соответствующей критериям SMART. При этом можно видеть, что в первых трех случаях разорвана связь с источником требований к результату и отсутствует способ его измерения.
Эти простые принципы "антиуправления" порой складываются в причудливую деловую практику, которая вынуждает людей тратить годы впустую, терять темп в карьерном росте, а иногда и терять веру в саму возможность какого-либо роста. И это действительно страшно.

Так кто же он - идеальный руководитель  ^

Руководители могут обладать самыми разными недостатками, знаниями и незнаниями. Но важно лишь одно: руководитель обязан быть настроен на положительный результат не только для себя, но и для своей команды. И та команда мечты, о построении которой так много говорят менеджеры - это команда, которая пришла к победе, преодолев все встреченные трудности и вполне осознавшая всю глубину своего достижения. И, возможно, ситуация с современными ИТ проектами была бы лучше, если бы в объявлениях по набору менеджеров проектов писали "требуется профессиональный победитель".

P.S.  ^

Конечно, настоящие победы складываются годами, и довести хотя бы один проект до блестящего завершения гораздо труднее и дольше, чем написать эту (в чем-то наивную) статью. Но за месяцами и годами работы мы часто забываем, что люди, которым мы ставим задачу, тратят те же месяцы и годы на ее выполнение, и их самочувствие и желание работать и их карьерный рост зависят всего лишь от того, в каком свете мы представим им будущий или свершившийся результат нашей общей работы. И если нет причин идти дорогой обмана и манипулировать своими подчиненными, то так же нет причин лишать людей их заслуженных достижений.
Для не руководителей, прочитавших эту статью, позволю себе дать один совет, который является сухим остатком: очень важно уметь получить свой положительный, значимый и видимый результат. Для этого надо уметь выбивать из руководителя четкую постановку SMART цели, всегда знать, кто будет потребителем результата и насколько он важен, чтобы избежать манипуляций при оценке достигнутого. Жизнь показывает, что именно эти умения приходят с опытом к любому профессионалу, чем бы он не занимался.