Boatman's Home:  О сайте   Новости   Карта  
Статьи и заметки о менеджменте и системном анализе в ИТ + мысли о трудовых отношениях, рынках труда, услуг и программных продуктов
Это страница на старом движке. Новые статьи здесь
2007-09-19 07:05    Boatman   Обсудить в Google Groups   Перейти на страницу обсуждений

Данная статья создана для размещения на сайте boatmanshome.ru. Автор и обладатель исключительного права на эту статью - Нужненко Сергей Александрович.
Для данной статьи автор разрешает размещение ссылок и цитирование, а так же воспроизведение в личных и учебных целях.
Без согласования с автором запрещается для данной статьи или любой ее части воспроизведение в коммерческих целях, а так же любые распространение, публичный показ, импорт с целью распространения, прокат, переработка, сообщение для всеобщего сведения.
Для согласования видов использования статьи можно связаться с автором по e-mail: haron@ru.ru с пометкой в теме "Boatmanshome-text-use".

Это не наши activity!

   Вместо введения
   Куча-мала
   Еще одно табу?

Вместо введения  ^

Что есть случайность и что есть, товарищи, закономерность? Если человек выходит из дому и на голову ему падает балкон, а он все-таки остается жив - что это? Правильно, случайность. А если он на другой день снова выходит из дому, и на него снова падает балкон, и он снова остается жив? Нет, это не закономерность, товарищи, это - ПРИВЫЧКА. А если в третий раз то же самое? Это уже ДОБРАЯ ТРАДИЦИЯ... (с)
Эти, примерно, соображения проносились в моей голове при общении на прошедшем вчера (18.09.2007) открытом семинаре PMI Moskow Chapter (здесь список семинаров). ЕЩЕ РАЗ был связан со многими темами, но среди них есть одна, которая привлекла мое пристальное внимание.
Первый раз это случилось, когда я первый раз задумался о смене места работы. Второй раз это случилось при общении на семинаре, проводимом UML2, где был представлен доклад о целеполагании. И, наконец, это стало доброй традицией, когда я в третий раз услышал: "определение целей - это не наша работа", от руководителя проектов.
Допустим, программист и аналитик могут об этом не думать. Но убеждение менеджера в том же самом в корне пошатнуло мои представления о происходящем вокруг. Вообще, возникает ощущение, что тема целеполагания является табуированной в определенных кругах. Какие имеются основания так считать, я постараюсь показать чуть ниже. Но сначала кое-что еще.

Куча-мала  ^

А пока выпишу пометки и вопросы, оставшиеся в моем блокноте (как было мной обещано кое-кому). Дело в том, что доклад был посвящен обзору состоявшегося в мае конгресса PMI и тема звучала так: "Ключевые темы Международного конгресса PMI: станут ли они тенденциями?". Докладчики - Владимир Ананьин, независимый консультант, Катерина Пужанова, директор по направлению "Прикладные исследования" Московского Отделения PMI - были великолепны, особенно (естественно), Катерина ;) Большое им спасибо за проделанную работу и интересный доклад.
Презентация будет выложена на сайте PMI российского чаптера, а я навалом высыплю именно свои впечатления с комментариями. Итак, кроме записи "это не наши activity" в моем блокноте появилось, а в голове подумалось следующее.
- При рассмотрении образа результата проекта происходит переход от продукта к полному жизненному циклу продукта. В целом, в этом нет ничего нового или удивительного, особенно если речь идет не о ИТ проектах, а, например, о машиностроительном и строительном проектировании. Однако, это еще раз подтверждает тезис о том, что источником требований к софту является весь его ЖЦ. Пожалуй, его уже пора зафиксировать в каком-либо BOKе золотыми буквами на черном фоне и считать, что точка в ответе на этот вопрос поставлена раз и навсегда ;)
Происходит разворот от "технологического фактора" к человеческому То, о чем, в частности нам рассказывал Асахат на семинарах о SCRUM и Agile. В этой теме больше нет комментариев, так как лучше об этом написано в двух человеческих факторах и одном дедлайне от трех (в сумме :) ) авторов: Константайна, Тимоти и Демарко, как, в общем, и много где еще.
Происходит переключение с ориентации на процесс (специализация и работа по четкой входной спецификации) на ориентацию на результат, который должен достигаться работником в условиях неопределенности вне зависимости от того, какие виды работ для этого потребуются. Ну что сказать, дождались. Анархия - мать порядка, инициатива на местах и менеджмент с человеческим лицом. А на самом деле, остается открытым вопрос достижения баланса между процессным подходом, призванным (по определению) устранить человеческий фактор, и самим человеческим фактором, незаменимым в условиях неопределенности.
Отмечен рост рынка консалтинга, что, собственно, не может не радовать.
Проанализировав тематику докладов конгресса Владимир и Катерина выявили несоответствие текущих интересов сообщества рассматриваемым инструментам управления проектами. Так, в докладах был представлен софт технологической направленности, когда сегодняшние интересы (а значит и проблемы) сообщества находятся в области Human Resources, Integration, Communication, что подтверждает наш (исходно маркетинговый, но от этого не менее верный) тезис, гласящий, что сегодня первым по значимости софтом для управления проектами должна являться документооборотная и архивная система, ну, в крайнем случае, интеграционный сервер или учетная система. Что, пока, тоже не может не радовать.
От менеджера проекта все чаще требуются предпринимательские качества... Стратегическое управление и мультипроектное управление (или управление программами) все чаще проникают в область компетенций руководителя проектов, от себя добавлю, что проект и проектная команда сегодня напоминает бизнес в бизнесе. Остается открытым вопрос, что является тем порогом, который отделяет выход проекта или проектной команды в самостоятельный бизнес... И как его переступить?
Неопределенность на входе проекта возрастает. Ситуация при работе c подвижной целью считается специфической, но уже не катастрофой, а вполне штатным режимом. Что и требовалось доказать. Остается открытым все тот же вопрос: так не стоит ли все же управление целями вынести в отдельную дисциплину. При попытке задать этот вопрос все ссылки ведут в "верхние" (для ТОПов) разделы менеджмента, например, стратегический менеджмент и управление по целям.
Стоит вопрос о включении Change Management в отдельную главу PMBOK. Для нас (в ИТ), конечно, это не новость, и конфигурационное управление и управление требованиями уже занимают соответствующие места в соответствующих сводах знаний.
При попытке сказать, что представлены новые тенденции и настроения, раздалась реплика с места о том, что это не новые, они 10 лет назад были точно такими же. Ответ на мой вопрос о том, какие тогда новые, получен не был. Это наводит на мысль, что в управлении проектами сформировался устойчивый тренд (не ясно, только, бычий или боковой): то ли они 10 лет решают одни и те же проблемы и будут решать еще 10 лет, то ли проблемы менеджмента со времен строительства египетских пирамид были примерно одинаковыми и везде и всегда решаются по месту.
Людей интересуют малые проекты - это такие, в которых у тебя на все дела 2 месяца и полторы калеки вместе с тобой :) Меня тоже интересуют такие проекты :)
Некоторые доклады проходили в стиле презентация + театральное представление, что выглядит достаточно эффектно.... Возник термин standup comedy, что это такое, я пока не понял, но что-то очень интересное. Надо взять на вооружение такой стиль презентации. Я уже представляю сценку на дилерском обучении:
- Чего вы хотите?
- Счастья всем и каждому и чтобы никто не ушел обиженным... Сколько это будет стоить?
- Нууу... 20 миллиардов долларов и 20 лет... заказчик падает в обморок, приезжает скорая, милиция, пожарные, торжественный вынос тела, занавес - конец первого акта.
Вяло прозвучал тезис о том, что успех проекта сильно зависит от того, как удастся согласовать цели участников, что с одной стороны, вроде, не новость для ИТ аналитика, а с другой породило последнюю запись с этого семинара: "Принципиальная возможность качественного согласования целей участников в проекте зависит от того, будет ли верным тезис: бизнес - это война." Похоже, что после того, как менеджер проекта максимально приблизится к предпринимателю, в сообществе возникнет идея, что не плохо бы теперь обратить взгляд на дипломатию и государственное управление, как кандидаты на включение в PMBOK...
Теперь можно перейти к клубничке на десерт... Похоже, я обнаружил табуированную тему в области управления. Возможно - это мыльный пузырь, но все же я рискну ее раскрыть и выставить на обсуждение именно в таком качестве.

Еще одно табу?  ^

Проблема проста: на уровнях управления от программиста и аналитика (исполнителей) до менеджера проектов (какого-никакого, но руководителя) я слышу одни и те же слова: определение цели - это не наша работа, цели спускаются начальством. Вполне возможно. Однако на это есть и другая точка зрения. Потребность в инициативных работниках, вызванная увеличением неопределенности на входе, вынуждает на каждом уровне управленческой иерархии, в том числе и на исполнительском, заниматься самостоятельной установкой целей не для выполнения работ, но для ДОСТИЖЕНИЯ ТРЕБУЕМОГО РЕЗУЛЬТАТА. Да, это процесс должен отличаться от анархического "что хочу, то и ворочу потому, что я тут самый креативный", но процесс пошел, а это означает, что учить ставить цели надо всех от исполнителей до менеджеров.
Тезис о необходимости приближения качеств и способностей современного менеджера проектов к предпринимательским указывает на тоже самое: искусство (или наука) целеполагания должны стать первым инструментов МП.
Почему же проблему не замечают (или даже отрицают) мои коллеги, а книги по работе с целями предназначены для топ-менеджеров? Почему мы, обсуждая с коллегами проблемы в проектах, в большинстве случаев приходим к тому, что это проблемы с менеджментом, вздыхаем и успокаиваемся? Почему тот же менеджмент, который заинтересован в инициативных работниках уже на протяжении лет 10-20, еще не решил эту проблему? Почему множество исследований и публикаций на протяжении многих лет посвящено исследованию и развитию лидерства, как источника инициативы и результативности, но авторитетные авторы сегодня заявляют, что воз и ныне там?
У меня есть гипотеза: проблема заключается в неискоренимом конфликте интересов при распределении двух вещей: ответственности и вознаграждения. Давайте рассмотрим некоторые тезисы современного менеджмента.
Маркетинг: продать можно все, что угодно, или, упаковка дороже товара, что давно дискредитировало идею справедливой цены. Расходы на маркетинг не участвуют в цепочке прибавочной стоимости, что усложняет учет вклада работников в результат. Кроме этого хороший маркетинг позволяет владельцу бизнеса получать сверхприбыль, но, во-первых, никак не заставляет его делиться с работниками, во-вторых, в результате нарушаются интересы покупателя - этот факт просто необходимо скрыть. Последние два гвоздя в крышку гроба идеи рынка, на котором выясняется рыночная цена товара (в пределе близкая к справедливой):
- дифференциация отменяет необходимость снижать цену, позволяя переключиться на придание товару уникальных свойств и убеждение покупателя, что именно эти свойства сделают его счастливым.
- единственный надежный путь и к снижению издержек и достижению лидерских позиций на рынке - это неограниченное расширение, что рано или поздно приводит к монополизации области и отменяет (на некоторое время) необходимость снижать цены и, вообще, прислушиваться к мнению покупателей.
Наука о мотивации: есть множество способов сэкономить деньги на зарплате и премиях, если применить методы мотивации персонала.
Кроме этого, давайте с вами признаем простой факт: каждый заинтересован максимально спихнуть с себя ответственность и максимально вытянуть на себя вознаграждение. Предупреждая возмущенные возгласы отмечу, что у каждого есть свои ограничения в выполнении первого и второго. Но любой нормальный человек ПРИ ПРОЧИХ РАВНЫХ всегда выбирает меньше ответственности и большее вознаграждение - обратное было бы странно.
Можно видеть, что дальше копать, кажется, и не надо. Мы имеем неискоренимый комплексный конфликт как минимум четырех заинтересованных сторон: покупатель, владелец бизнеса, работник, прослойкой между которыми является менеджмент:
- владелец бизнеса хочет сверхприбыль за счет не важно кого;
- менеджмент вынужден искать сверхприбыль для владельца, но он обязательно заинтересован в уменьшении ответственности перед владельцем, перенося риски на работников (мотивация, влекущая экономию на зарплате) или на покупателе (маркетинг и завышение цены);
- Локальный проблемой некоторых компаний - теми самыми "проблемами с менеджментом" - является "подтекание" управленческих слоев, когда ответственность с верхних слоев просачивается на нижние уровни управленческой пирамиды, а полномочия (и квалификация специалистов) остается соответствующей позиции в иерархии, а то и ниже (если мы сильно экономим на зарплате). В каждом случае и в каждой компании перекос свой и пропорции "ущемления" и "несправедливого вознаграждения" плавают в силу непрерывного изменения ситуации.
Могут добавляться другие заинтересованные стороны, например, акционеры и регулирующие организации. Но вне зависимости от полного перечня заинтересованных сторон, для нас здесь важно только одно.
Давайте представим, что в компании, в которой есть "проблемы" с менеджментом, (то есть ответственность максимально делегирована вниз, а полномочия - нет) продающей с использованием современных маркетинговых технологий и управляющей с использованием современных методов мотивации, все работники стали четко разбираться в целеполагании, утратили страх перед начальством и разом приобрели предпринимательские качества. Первое, что работники сделают после коллективного прозрения - это организация профсоюза, затем заставят инвесторов уволить некомпетентных менеджеров (что не так страшно), затем заставят новый менеджмент продумать справедливую систему оценки вклада работника в прибыль и поделиться прибылью (что в большинстве случаев немыслимо для владельцев), а самое главное, передадут ответственность обратно менеджменту, что заставит менеджмент искать пути возврата ответственности владельцам в качестве повышения риска. Прозрачная система оценки вклада (а значит, и издержек) неизбежно закроет дорогу к ущемлению покупателя путем завышения цены. Такая ситуация не устраивает ни менеджмент, который, по сути, имеет возможности в обучении и развитии персонала, ни владельцев, которые сосредоточены только на финансовом результате, а кто там крутит педали, их особенно и не интересует.
Одно из авторитетных свидетельств о том, как происходит надувание пузыря фиктивной стоимости и какие бывают игры в ответственность приводит господин Ашманов здесь. Хотя и мои собственные наблюдения, да и наблюдения любого, кто работает не первый год могут подтвердить существование такой проблемы. В некоторых местах и в некоторых проектах вопрос "с какой целью это делается", вообще, считается неприличным.
В качестве анекдота могу привести историю из своей практики. Когда перед предпроектным обследованием организации я пытался выяснить, что конкретно мы должны там сделать (что обследовать, с какой целью и какой формой результата), мне не сказали ничего вразумительного. В ответ на запрос договора (который к тому моменту был уже подписан) я получил замечательный ответ: "ты слишком глубоко копаешь!". Договор я все же выскреб, и прочел там, что мы подписались на обследование подразделений X с целью Y. Моему удивлению не было границ, когда в присланной в ответ на наш запрос об оргструктуре подразделений X не оказалось... Конечно, мы сделали все, что были должны: удовлетворили заказчика, ответив в отчете на вопросы, которые перед ним стояли. Но это был один из первых звоночков для меня, свидетельствующих о том, что в ситуации продажи, например, во-первых спрашивать о целях не всегда прилично, а во-вторых иногда и бесполезно.
Чтобы весь этот текст не звучал, как попытка задать настолько же старый, насколько и непродуктивный вопрос "кто виноват?", перейдем сразу к вопросу "что делать?". Исходно ситуация такова: проблемы с менеджментом имеются (они имеются в любой компании), неопределенность на входе проектов возрастает настолько, что изменение цели может происходить в ходе проекта. Вопрос: что делать, менеджеру ИТ проекта и ИТ аналитику, как лицам причастным к формированию требований и целей, когда делать и как делать, чтобы привести проект к успешному завершению. Разбору этих вопросов практически посвящен весь набор разделов статьи о целеполагании, коих на момент написания этой заметки всего два: введение и определение базовых понятий.