Boatman's Home:  О сайте   Новости   Карта  
Статьи и заметки о менеджменте и системном анализе в ИТ + мысли о трудовых отношениях, рынках труда, услуг и программных продуктов
Это страница на старом движке. Новые статьи здесь
2008-06-17 11:26    Boatman   Обсудить в Google Groups   Перейти на страницу обсуждений

Данная статья создана для размещения на сайте boatmanshome.ru. Автор и обладатель исключительного права на эту статью - Нужненко Сергей Александрович.
Для данной статьи автор разрешает размещение ссылок и цитирование, а так же воспроизведение в личных и учебных целях.
Без согласования с автором запрещается для данной статьи или любой ее части воспроизведение в коммерческих целях, а так же любые распространение, публичный показ, импорт с целью распространения, прокат, переработка, сообщение для всеобщего сведения.
Для согласования видов использования статьи можно связаться с автором по e-mail: haron@ru.ru с пометкой в теме "Boatmanshome-text-use".

Народ! Я изобрел проектное управление...

   Зачем было изобретать велосипед
   Что такое проект
   Что такое проектное управление
   Что происходит
   Что отсутствует на картинке
   Вместо заключения

Зачем было изобретать велосипед  ^

Современный рынок консалтинговых услуг содержит массу продуктов, связанных с областью управленческой науки, называемой сегодня "Проектное управление". Наиболее агрессивную политику по продвижению проектного управления в отечественные массы, несомненно, использует Moscow chapter PMI. Путем сложной системы кивков и приседаний они делают из любого выдвиженцаспециалиста матерого проектного управляющего всего лишь за чисто символическую плату и за подтверждение абсолютной лояльности к священному храмуPMI. Каждый желающий, приложив некоторое количество денег и времени, может получить индульгенциюсертификат, исцеляющий болезни поднимающий зарплату и самооценку подопытного до космических высот. Священное писаниеосновной источник знаний о проектном управлении в этой религииPMI называется PMBOK - учебник, раскладывающий проектное управление по полочкам, ужасно переведенный на русский язык и (по мнению функционеров) решающий все проблемы, которые только можно встретить при управлении проектами.
Не надо думать, что автор имеет зуб на это уважаемое сообщество или отрицает само проектное управление. Любая сектаорганизация, использующая сетевой маркетинг для извлечения прибыли, обязана вести себя так. Ничем не лучше маркетинговая сторона российского MBA и многое другое. Наша же задача взять все рациональное и идти своей дорогой или примкнуть к движению для достижения собственной выгоды. Плюс PMI в том, что человек, который ищет, найдет в нем систему дорожных указателей и слово "проектное управление". Минус - чрезмерное усложнение проблемы и непригодность материалов к самостоятельному изучению, которые дает PMI возможность долго полоскать мозги соискателям, не приближая к ощутимому решению своих проблем. Здесь, как и везде, спасение утопающих - дело рук самих утопающих.
Причиной появления такого циничногоедкого вступления будем считать то, что автор открыл для себя тег STRIKE в HTML разметке, который было естественно опробовать на ближайшей заметке. Причиной же появления статьи в целом будем считать необходимость записать суть проектного управления на 3х страницах, так как ни PMBOK, ни более уважаемые автором книги не дают обзор и не всегда четко отвечают на вопросы "почему" и "зачем", сосредотачивая внимание читателя только на вопросе "как".

Что такое проект  ^

Избегая сложных и не очень формальных определений, мы определим проект, как то, что мы никогда раньше не делали, или не до конца уверены заранее в том, каким будет результат или действия. Типичными представителями проектов будут являться строительство коттеджа или поездка в отпуск. Типичными представителями не - проекта будут изготовление гамбургера в Макдональдсе или изготовление нового технического паспорта в БТИ с выездом техников-инвентаризаторов по адресу.
Следует отметить, что в общем случае невозможно точно определить является ли что-то проектом или не является. Дело в том, что само "проектное управление" - это всего лишь набор методов, а проект - это неуловимая абстракция, уместность которой зависит от наших целей и ситуации.
Эту неуловимость можно продемонстрировать следующим примером: первое в жизни самостоятельное приготовление яичницы было для меня проектом, так как я точно не был знаком с технологией и уж точно не был уверен в результате. В тоже самое время для моей мамы это давно было простой технологической операцией с четко определенным входом и известными нормами на время выполнения и качество выхода.
То же самое можно сказать про лабораторные работы, выполняемые студентами при учебе в институте и школе. Для каждого студента лабораторная работа - это комплекс усилий, направленный на достижение уникального результата. Для преподавателя, ведущего лабу из года в год - это давно уже технологический процесс, в котором известно все, включая десятку самых смешных ответов на вопросы при защите.
Вызов сантехника для починки смесителя в ванной - это скорее технологический процесс (если только не пришлют практиканта) с точки зрения сантехника и скорее проект для нас (если только мы не чиним этот смеситель десятый раз). И тем более это проект, если мы решили взяться за починку этого смесителя сами в первый раз.
Поэтому, наблюдая или планируя ряд действий, мы можем назвать их проектом, а можем так не называть в зависимости от наших целей здесь и сейчас. Когда же нам называть действия проектом? Или по другому: для чего нужно проектное управление? Сопоставив все, что мы знаем не только об определении проекта, но и о типичных инструментах проектного управления, мы можем сказать одну простую вещь: управление проектами предназначено для борьбы с неопределенностью результата или действий.

Что такое проектное управление  ^

Итак, еще раз: проект - это действия, в которых мы до конца не уверены, имеющие результат, точный образ которого нам не известен; Проектное управление - это набор методов и инструментов, для достижения приемлемого результата в условиях неопределенности. Чем же мы управляем, используя вещь, под названием «проектное управление»? Давайте смотреть, что происходит на самом деле. Ниже на картинке, которая была нарисована раньше для другой статьи показаны элементы, сопутствующие управлению проектами.
Как уже было написано:
Проект, как комплекс организационно-технических мероприятий, является средством достижения цели по изменению окружающего мира в интересах потребителя. Проект продвигается усилиями проектной команды, которую направляет и снабжает всем необходимым руководитель проекта. Руководитель проекта получает ресурсы для его осуществления от заказчика, который, в свою очередь, знает способ взыскать издержки с потребителя. Учитывая, что потребитель, заказчик, руководитель проекта и проектная команда - это роли, следует сказать, что, в зависимости от разложения (или совмещения) ролей по конкретным людям и организациям, получаются неповторимые и, зачастую, достаточно причудливые картины.
Классические подходы к проектному управлению концентрируют внимание на процессах внутри элемента, названного на картинке "Проект" и на обмене между Проектом и окружающей средой через руководителя проекта. Новейшие подходы приходят к мысли, что невозможно провести границу, и важнейшим элементом проекта является заказчик и потребители, а крупнейшие риски закладываются во время формализации целей до и во время инициации проекта - в тех фазах, куда сами формальные методы управления проектами дотягиваются с трудом.
Однако, если вернуться к вопросу в заголовке раздела, мы должны закончить его простым утверждением: проектное управление - это то, чем занимается руководитель проекта, при достижении цели, поставленной перед проектом.

Что происходит  ^

Чтобы прояснить статическую картинку, показанную выше посмотрим, какие проблемы решаются до, в ходе и после проекта. На рисунке ниже показана условная временная развертка жизненного цикла проекта и вопросы, которые должны получить ответ на каждом уровне и в каждой фазе жизненного цикла.
Какие бы методики, инструменты и шаблоны документов не использовались, вопросы, отраженные на диаграмме, всегда должны получать ответ в ходе проектной деятельности. Поскольку мы имеем дело с неопределенностью, исходно заложенной в проектную деятельность, не существует единственной последовательности ответов на эти вопросы. Процесс определения ответов является итерационным, а ответы уточняются в ходе проекта. Однако между разными группами вопросов существуют четкие причинно-следственные связи, приблизительное направление которых показано на рисунке ниже.
Зеленая стрелка на рисунке соответствует первоначальному планированию, как при составлении бизнес-плана, так и при составлении технического плана проекта. Вопросы получают прогнозные ответы по кругу до тех пор, пока не будет доказано, что выгода может быть получена, а проблемы потребителей могут быть решены. После этого отрабатывается направление по желтой стрелке, где ответы на вопросы относительно организационно-технической инфраструктуры и правовой основы взаимоотношений сторон в проекте получают точные окончательные ответы. После запуска проекта на исполнение отрабатывается цикл по красной стрелке, в ходе которого мы периодически прогнозируем возможность достижения цели. Параллельно отрабатывается и "зеленый" цикл, в котором прогнозируются стоимость и сроки. По мере продвижения проекта прогноз должен приближаться к фактическим значениям. Согласно классике проектного управления, проект прекращается при достижении цели или при доказательстве невозможности (нецелесообразности) ее достижения.
Если бы мы точно знали образ результата и технология его получения была бы отработана, нам не пришлось бы крутить циклы, показанные на рисунке. Неопределенность вносит возможность в любой момент получить неожиданный ответ на какие-либо базовые вопросы или столкнуться с ограничением, не позволяющим реализовать определенные решения (ответы на вопросы). В результате в циклах планирования мы проверяем решения на ограничения, при исполнении проекта проверяемся на предмет адекватности принятых решений. Другим источником неожиданностей могут являться уточняющиеся или изменяющиеся требования или даже цели, зависящие от шаткого представления о пользе и выгоде.

Что отсутствует на картинке  ^

Инструментом борьбы с неопределенностью в проектном управлении является дисциплина под названием "управление рисками". Управление рисками действует двумя путями.
1. Для случаев, которые мы можем предусмотреть, можно составить вариант плана проекта (решения "кто, что, когда, как делает") на случай сбывшихся опасений или надежд (то есть, при реализации риска).
2. Для случаев, которые мы предусмотреть не можем, мы закладываем запас по ресурсам, добавляя резервы к решению "сколько стоит, когда будет сделано".
В ходе отработки циклов управления проекта добавляются вопросы:
- сбылись ли опасения или надежды;
- случилось ли что-то еще, что изменяет прогноз по достижению цели и стоимости достижения цели.
После положительного ответа на эти вопросы возможно изменение решения "кто, что, когда, как делает" или прекращение проекта без достижения цели.
Следует отдельно подчеркнуть, что циклы управления и связь вопросов показаны на концептуальном уровне. В реальности ответы на вопросы раскладываются по различным документам, которые структурируются исходя из разложения-совмещения ролей потребителя, заказчика, РП и членов проектной команды, их административной подчиненности и форме юридических отношений. В реальности каждый цикл управления, показанный на схеме, может крутиться на разных уровнях детализации и разными участниками процесса. При работе с субподрядчиками мы можем получать множество вложенных проектов, в каждом из которых реализуются свои решения и циклы управления. В одном проекте с классической схемой управления (куратор – РП – проектная команда) циклы управления реализованы на двух уровнях детализации:
- ключевые показатели, укрупненные результаты, основные контрольные точки для отчетности перед высоким руководством;
- рабочий план, детализированный контрольный список, план управления рисками для руководителя проекта и проектной команды в помощь оперативному управлению проектом;
- в дополнение к этим двум возможно присутствие третьего уровня - бизнес план и результаты измерения Бизнес-эффекта (пользы потребителей).
Из важных правил, применяемых при проектном управлении следует также упомянуть правило проектного треугольника. Оно великолепно иллюстрируется детской сказкой про 7 шапок из овечьей шкуры. Важно понимать, что один и тот же объем работ можно сделать за разное время, деньги и вложенные другие ресурсы, однако если мы уменьшаем один из параметров (время, деньги, ресурсы) мы неизбежно должны увеличить другие, чтобы сохранить прежний объем результата. Это означает, что зафиксировать или ограничить все три параметра при планировании невозможно, а при изменении требований мы в большинстве случаев неизбежно попадаем на расширение бюджета и сроков. Правило проектного треугольника полностью управляет логикой ответа на вопрос "сколько будет стоить, когда будет готово", а так же частично на вопрос "какие средства используются".

Вместо заключения  ^

Вместо обещанных 3х страниц этот текст плавно подбирается к концу 6й. Налицо превышение бюджета читательского внимания в 2 раза (к такому превышению в ИТ уже давно относятся спокойно). В конце заметки попытаюсь ответить на вопрос: так что же делать. Приведем краткую сводку побуждающих предложений, вытекающих из текста заметки:
- если что-то делается впервые или технология недостаточно изучена, можно применить методы проектного управления;
- начать надо с четкого определения, как распределяются следующие роли: потребитель, заказчик, руководитель проекта, члены проектной команды;
- цель проекта должна быть сформулирована сначала в терминах пользы потребителя и выгоды заказчика, а затем в терминах основных технических требований к результату проекта;
- проектное управление заключается в итерационных ответах на серии вопросов, показанных на рисунках в разделе "Что происходит" данной заметки;
- для борьбы с неопределенностью используются итерационные циклы исполнения проекта (показанные на тех же рисунках) вместе с управлением рисками.
И самое главное - это не все, что есть в проектном управлении, но, надеюсь, данная заметка дает каркас, достаточный, чтобы не потеряться в грудах тяжеленных инструментов, представленных в тяжелых методологиях и стандартах проектного управления, так как единственным важным вопросом при изучении любого предмета является только один: "С ЧЕГО НАЧАТЬ?"