Boatman's Home:  О сайте   Новости   Карта  
Статьи и заметки о менеджменте и системном анализе в ИТ + мысли о трудовых отношениях, рынках труда, услуг и программных продуктов
Это страница на старом движке. Новые статьи здесь
2009-03-02 22:42    Boatman   Обсудить в Google Groups   Перейти на страницу обсуждений

Данная статья создана для размещения на сайте boatmanshome.ru. Автор и обладатель исключительного права на эту статью - Нужненко Сергей Александрович.
Для данной статьи автор разрешает размещение ссылок и цитирование, а так же воспроизведение в личных и учебных целях.
Без согласования с автором запрещается для данной статьи или любой ее части воспроизведение в коммерческих целях, а так же любые распространение, публичный показ, импорт с целью распространения, прокат, переработка, сообщение для всеобщего сведения.
Для согласования видов использования статьи можно связаться с автором по e-mail: haron@ru.ru с пометкой в теме "Boatmanshome-text-use".

Техника в руках дикаря

Введение
Уровень мотивации
Уровень культуры
   Факторы проектной культуры
   Дальновидность
   Видение айсберга
   Забота о профессиональной репутации
   Признание ошибок
   Навыки коммуникации
   Навыки документирования
   Навыки целеполагания
   Ориентированность на потребителя
   Ориентация на результат
   Выполнение договоренностей
   Итого
Симптомы низкой мотивации и проектной культуры
   Как определить мотивацию
      Отношение к работе
      Горизонт планирования
      Завышенная самооценка
      Материальная зависимость
   Как определить проектную культуру
   Общие случаи неадекватности коллег
      Синдром волшебной палочки
      Синдром большой кнопки
      Хозяин своего слова
   Подчиненные
      Семеро одного не...
      Перегруженный
      Стрелочник
      Yes-man
      Антилидер
      Я все сделал
      У нас есть такие приборы...
      Теоретик
      Я умею лучше
      И так сойдет
      Все пропало
   Начальство
      Почему они тоже иногда оказываются "неадекватными"
      Танцуют все
      И хрен с ним
      Представьте отчет
      У меня не было времени
      Связи решают все
      Я занят
      И рыбку съесть и лапы не замочить
      Пожарный
      У вас все неправильно
      Нам надо
      Профессиональный продавец
      Добрый дядя (тетя)
      ...И мы все миллионеры
Кто виноват и что делать
   Добро побеждает зло
   Проектное управление, как метод выживания
   Принцип забора
      Получение задачи
      Выполнение задачи
      Разбор полетов и терки
Картина мира профессионала

Введение  ^

Возможно, не все еще привыкли к простому факту: мы живем в 21 веке. Время не стоит на месте, а прикладная управленческая наука и подавно. Со страниц маркетинговых статей в профильных изданиях не сходят такие модные слова, как процессное и проектное управление, ТОС, управление качеством, стратегический менеджмент и прочие космические корабли, бороздящие просторы большого театра (с). Разговоры менеджеров высшего и среднего звена (как со стороны заказчика, так и со стороны консультантов) полны оптимизма. И даже как-то неловко вклиниваться в сложившуюся идиллию со своими проблемами. Но все же сегодня речь пойдет не о модных (и не очень) методах управления, а о том, что необходимо для их успешного применения.
Прежде, чем рассуждать о сложных в применении передовых инструментах управления следует сделать одну оговорку, и мы подойдем к ней издалека.
Допустим, вы купили дорогую, мощную качественную бензопилу, чтобы расчистить купленный недавно дачный участок от зарослей. Читая инструкцию, вы встретите множество предупреждений о соблюдении техники безопасности, многие из которых могут даже показаться курьезными. Например такие: "Не пытайтесь остановить движущуюся цепь руками или другими частями тела".
Такие пункты инструкции появляются не от бурной фантазии производителя, а от того, что кто-то где-то что-то себе отрезал подобным инструментом, а затем отсудил круглую сумму. Эти надписи снимают ответственность за отрезанные этой прекрасной пилой пальцы и ноги с производителя и перекладывают на потребителя. И, согласитесь, чем мощнее инструмент, тем больше проблем он может причинить в неумелых руках.
Давайте посмотрим, кто несет ответственность за применение мощных методов управления таких, как проектное управление. Естественно поставщики услуг по постановке таких методов и внедрению сопутствующих автоматизированных систем чаще всего не отвечают за соответствие условий у заказчика условиям применения и "правилам техники безопасности". В конечном итоге определение применимости, например, проектного управления полностью лежит на руководителе проекта и такой анализ (и приемлемые в данной ситуации корректировки) необходимо выполнить на старте проекта.
У каждого метода и инструмента можно выделить два важных параметра: требования к общей ситуации в организации и требуемый уровень подготовки пользователя.
О требованиях к ситуации в организации мы поговорим в следующий раз. Уровень подготовки пользователя - вопрос практики при условии, что присутствует должный уровень культуры и мотивации.
А вот культура и мотивация - это то, чего часто недостает на старте внедрения большой системы автоматизации или сложного управленческого метода (вроде проектного управления).
Особенность любого проекта внедрения заключается в том, что
- во первых внедряется сложный управленческий инструмент или система автоматизации,
- во вторых это делается в рамках проекта, то есть с использованием проектного управления.
Само проектное управление уже требует персонал с должным уровнем культуры и мотивации. И часто отсутствие такого персонала делает проект провальным еще до его старта.
Задача статьи предложить начинающим и продолжающим менеджерам проектов средства диагностики и предположения о методах улучшения в ситуациях, когда они получают проектную группу от заказчика "как есть" без возможности самостоятельно отбирать персонал. Такое чаще случается при выполнении внутренних проектов силами собственных сотрудников и собственного или нанятого на этот проект руководителя проектов.
Сотрудникам проектной группы этот материал может быть полезен для определения карьерных перспектив, вероятности получения достойного результата и комфортного сотрудничества в том проекте, куда они попадают по воле начальства.
Существуют уровни культуры и мотивации, при которых могут работать обычные средства проектного менеджмента, но моя задача дать понятие о клинической ситуации, плохо совместимой с проектным управлением.
Что же понимается под уровнем мотивации и культуры? Об этом далее в одноименных разделах.
В разделе "Симптомы низкой мотивации и проектной культуры" будут разобраны клинические симптомы, сопутствующие критически низким уровням культуры и мотивации.
В разделе "Что делать" даны предположения автора о путях исправления ситуации с низкой мотивацией и проектной культурой, частично проверенные практикой.

Уровень мотивации  ^

Психологическая литература полоскает тему мотивации уже многие годы и врядли здесь можно сделать открытие. Однако мы выберем те факторы, которые важны в нашем случае, рассмотрим их возможные сочетания и вытекающие из этих сочетаний последствия.
Первый фактор - степень доверия. Она характеризует открытость и степень совмещения целей руководства и сотрудников. На одном полюсе здесь полное доверие, когда руководство делает то, что говорит, выполняет обещания, ставит нужные и важные задачи и вознаграждает за их выполнение, а сотрудники честно пытаются решать поставленные задачи. На другом полюсе происходит взаимное кидалово - руководство не отвечает за базар, экономит на людях в пользу выгоды в ближней перспективе. Сотрудники работают настолько, насколько это необходимо для реализации их собственных целей, не совпадающих с целями компании.
При высокой степени доверия помешать выполнению задач может отсутствие определенных знаний и навыков, отсутствие нужных инструментов, и это вполне решаемая задача. Все стандартные методы повышения квалификации персонала, выполение эскизных проработок и пилотных проектов годятся для создания прочных навыков, необходимых для выполнения работы. Естественно, это все помогает, если у компании есть средства и она готова к долгосрочным вложениям в персонал.
При низкой степени доверия выполнить сложный проект в принципе очень сложно и вся оставшаяся часть статьи посвящена диагностированию и частичному исправлению именно этой ситуации.
Естественно, между двумя названными полюсами существует множество промежуточных вариантов и бывает так, что проблемы создаются не со зла, а от неумения жить по другому. Здесь открывается пространство для попыток улучшить ситуацию.
Второй фактор - соответствие между внешней оценкой сотрудника, его внутренней самооценкой и реальными возможностями. Существенное несоответствие может появляться только в ситуациях с низким уровнем доверия.
- Внешняя оценка - это уровень профессионализма, который начальство открыто признает (а, значит, и вознаграждает) в сотруднике.
- Внутренняя самооценка - это уровень профессионализма, который сотрудник сам открыто признает в себе (он может не совпадать с его реальными возможностями).
- Реальные возможности - это фактические способности сотрудника, обычно, сотрудник подсознательно осознает свои реальные возможности, но не всегда себе в этом признается.
Соотношение этих трех параметров в ситуации низкого доверия примешивает к карьерным целям сотрудника дополнительные цели, назовем их позиционные цели. Мы рассмотрим варианты позиционных целей чуть ниже после того, как определим третий фактор - карьерные цели.
Карьерные цели - это ряд параметров, определяющих общее направление развития карьеры сотрудника. К этим параметрам относятся:
- отношение к данной профессии (нравится-не нравится);
- горизонт планирования - баланс между "деньги сегодня" и "деньги завтра";
- степень материальной зависимости от данной работы: "работа за деньги" - "работа для интереса".
В ситуации с высоким уровнем доверия, карьерные цели уже интегрированы в систему целей работодателя. В ситуации с низким доверием карьерные цели сотрудника определяют, какую работу в проекте ему можно поручить, а какую нельзя.
В таблице ниже представлены варианты соотношения отношения к профессии (О), горизонта планирования (Г) и материальной зависимости (М) в виде индекса ОГМ. Колонка "Направленность карьеры" поясняет карьерные цели сотрудника, колонка "За что будет работать" - применимые варианты мотивации.
Расшифровка индекса ОГМ:
- "О+" - работа нравится, "О-" работа не нравится;
- "Г+" - деньги завтра (стремление к развитию), "Г-" - деньги сегодня (работа за деньги, развитие не предполагается);
- "М+" - большая финансовая свобода (слабая материальная зависимость), "М-" - малая финансовая свобода.
Индекс ОГМ Направленность карьеры За что будет работать
+++ Направленность - максимальная реализация в профессии, на решение новых интересных задач, обучение.
Ситуация соответствует положению студента-стажера, не ориентированного на большой и быстрый заработок или положение уверенного в себе успешного профессионала (уровня управляющего партнера или независимого консультанта), достигшего определенного уровня финансовой свободы.
Будет работать над интересными новыми (для своего уровня развития) задачами.
Однообразные, рутинные дела, не приводящие к новым результатам не интересны.
Для профессионала интересны возможности создать или проверить авторские методы и наработки.
Можно мотивировать обучением соответствующего уровня.
Если работы или интересных задач нет, будет искать задачи внутри компании, а если не найдет, сменит работу.
В силу интереса к новым задачам легко принимает высокий риск в молодом возрасте. Зрелый профессионал может бояться потерять лицо и репутацию, но все же более склонен к риску, чем к его отсутствию.
++- Направленность - развитие, работа на резюме и репутацию, обучение при поддержании определенного уровня материального дохода.
Ситуация соответствует положению сотрудника, далекого от "потолка" профессии на младших должностях, испытывающего необходимость кормить себя и семью. Для приезжих ситуация осложнена необходимостью съема жилья.
Будет работать на результат, который можно вписать в резюме. Новые, интересные задачи в меру привлекательны.
Будет избегать посторонних дел, не соответствующих уровню профессионализма.
Можно мотивировать материально.
Можно мотивировать обучением соответствующего уровня.
Если работы или интересных задач нет, может посидеть, просто получая зарплату, но недолго. Уйдет, когда найдет интересующую работу и нужный уровень зарплаты.
Отношение к риску - среднее, так как потря репутации или провал проекта может иметь финансовые последствия.
+-- Направленность - получение максимальных денег за свои профессиональные навыки. "Потолок" развития в профессии достигнут или развитие не требуется по другим причинам.
Ситуация соответствует положению сотрудника на старших должностях.
Будет делать все, что необходимо для получения результата. Готов к переработкам, можно пообещать премию.
Новые задачи не интересны.
Если работы нет, может сидеть на высокой зарплате, пока не предложать еще более высокую.
Риск не любит.
+-+ Направленность - получение нематериальных стимулов от работы, развитие не требуется, уровень дохода не играет роли.
Ситуация соответствует человеку, работающему ради общения, интереса в работе, хорошего коллектива. Чаще это бывают женщины.
Будет работать за отношения и интересные задачи. Необходимо хвалить, давать ту работу, которая интересна сотруднику. Можно нагружать непрофильными делами, показывая важность их выполнения для всей группы или отдельных коллег.
Если работы нет, все будет зависеть от отношений в коллективе: может сидеть без дела, а может и уйти туда, где интереснее.
Отношение к риску - по обстоятельствам, но, в целом, не имеет ничего против.
-++ Направленность - смена профессионального направления.
Соответствует ситуации студента, который ищет свое призвание, зрелого профессионала, который достиг "потолка" профессии и минимальной финансовой свободы и хочет сменить обойму. Например, программист, стремящийся стать аналитиком или менеджером проекта.
Будет работать с холодком по основному профилю или вообще не будет. Можно в виде поощрения поручать дела из смежных профессий, в которые он стремится перейти, но не слишком сложные или под присмотром.
Можно мотивировать обучением по интересующим темам.
Если работы нет, будет искать задачи по тем профилям, которые его интересуют. Если не найдет, сменит работу.
Отношение к риску вынужденно положительное, так как смена обоймы - это всегда неопределенность.
-+- Направленность - смена профессионального направления без существенной потери в зарплате.
Соответствует ситуации зрелого профессионала, который достиг "потолка" (иногда денежного) профессии и хочет сменить обойму. При этом есть необходимость кормить себя и семью. Для приезжих ситуация осложнена необходимостью съема жилья.
Будет работать с холодком по основному профилю. Можно мотивировать материально. Можно в виде поощрения поручать дела из смежных профессий, в которые он стремится перейти, но не слишком сложные или под присмотром.
Можно мотивировать обучением соответствующего уровня.
Если работы нет, будет искать задачи по тем профилям, которые его интересуют. Если не найдет, сменит работу, когда (и если) найдет подходящую зарплату.
Отношение к риску драматическое: с одной стороны смена обоймы - это вынужденная неопределенность, с другой - возможные материальные последствия провала призывают не рисковать.
--- Замкнутый круг - деньги нужны очень сильно, развитие не предполагается, данная профессия дает нужные деньги. Выбраться из такого круга очень сложно. Будет работать только за деньги или из за угрозы увольнения.
Можно мотивировать обещанием премии.
Готов к преработкам.
Новые задачи интересны только при повышении зарплаты за рост отвественности.
Если работы нет, а зарплата есть, будет сидеть. Уйдет только с повышением зарплаты.
Риск недопустим.
--+ Направленность - смена профессии или места работы. Человек ничем не привязан и скоро уйдет. Работать не будет.
Скоро уйдет.
К карьерным целям примешиваются позиционные, при этом, достаточно часто позиционные цели до неузнаваемости искажают карьерные. Рассмотрим варианты позиционных целей.
Для нас важны не абсолютные значения параметров позиционных целей а превышение одних над другими. В таблице ниже представлено соответствие индекса ОСВ:
- Внешняя оценка (О),
- Внутренняя самооценка (С),
- Реальные возможности (В).
Расшифровка индекса: "+" в соответствующей позиции означает, что параметр выше параметров, имеющих "-" в соответствующей позции.
ОСВ Описание Позиционные цели
+++ Возможности, мнение начальства и самооценка сотрудника совпадают. Отсутствуют.
++- У человека завышенная самооценка и он убедил в этом начальство. Направленность на поддержание высокой самооценки и высокого мнения окружающих.
При работе в группе будет давить интеллектом, настаивать на применении его предложений.
При выполнении задачи, превышающей возможности сотрудника будут встречаться подсознательные манипуляции, направленные на неполучение результата "по объективным причинам", перекладывание ответственности за провал, затягивание дела, выход из проекта без потери лица.
+-- Начальство по какой-то причине оценивает человека выше, чем он сам себя. Самооценка человека отвечает его реальным возможностям. Направленность на уход от ответственности. Так как человек реально осознает свои возможности, то манипуляции будут сознательными: "подкладывание бумаги", придерживание информации от коллег, сознательная подстава для смежников, система отговорок и т.д.
+-+ Самооценка человека ниже его реальных возможностей и мнения о нем начальства. Отсутствуют.
--- См +++ Отсутствуют.
-++ Начальство оценивает возможности сотрудника ниже, чем есть на самом деле. Самооценка соответствует реальности. Направленость на доказательство своих возможностей. Будет бороться за более сложные задачи или попытается доказать, что он лучше других.
В группе будет настаивать на применении своих предложений, иногда, в ущерб коллегам.
-+- У человека завышенная самооценка и это известно начальству. Направленость на доказательство своих возможностей. Будет бороться за более сложные задачи или попытается доказать, что он лучше других.
При работе в группе будет давить интеллектом, настаивать на применении его предложений.
Учитывая низкие реальные возможности будет подсознательно манипулировать для перекладывания ответственности, поиска причин неуспеха вне себя, затягивания дела.
--+ Начальство и сам сотрудник оценивает возможности ниже, чем есть на самом деле. Отсутствуют.
Позиционные цели направлены на переваливание ответственности, неполучение результата, продвижение собственных инициатив (открыто или тайно) в ущерб коллегам и компании, в общем, на разрушение сотрудничества.
Если при этом карьерные цели направлены на "деньги сегодня" и имеется высокая материальная зависимость (ОГМ+-- и ОГМ---), мы можем получить сотрудника, "держащегося зубами" за свой стул, не способного к выполнению каких бы то ни было новых задач в проектном режиме и вообще к изменению сложившегося баланса интересов любым способом.
Так же в "группе риска" относительно перекоса фактора ОСВ находятся сотрудники, меняющие направление деятельности (ОГМ-+-, ОГМ-++, ОГМ--+), так как снова оказываться новичком не очень просто как по соображениям самолюбия, так и по финансовым соображениям и есть соблазн представить свой профессиональный уровень в новом направлении не ниже, чем был в старом.
Если сотрудник, недооцененный начальством (ОСВ-++) придет к мнению, что начальство умышленно занижает его оценку из экономии на премии и зарплате, он может потерять мотивацию, перестанет что-то доказывать, начнет работать на собственные карьерные цели: наработки для резюме, самообразование, работа в обход компании (на ее клиентской базе), заберет недоплаченное присвоением имущества работодателя и т.д.
Наличие позиционных целей означает неминуемую растрату сил и времени на оборону своей высокой внешней оценки и самооценки, что замедляет развитие реальных способностей.
Динамика развития ситуации в этом случае такова: повышенная самооценка (ОСВ-+-) заставляет сотрудника убеждать в этом окружающих. Это можно сделать двумя путями: повысить свои возможности или убедить окружающих в их наличии.
В случае реального повышения возможностей (ОСВ-++) сотрудник может взять более сложное задание и выполнить его, убедив окружающих в фактическом прогрессе (ОСВ+++).
В случае, когда сотрудник убеждает себя и окружающих, что он стоит больше, чем есть в реальности (ОСВ++-), ему дают более сложное задание и тут наступает момент истины: задание не по зубам (ОСВ+--). Не все себе могут в этом признаться и не все могут признаться в этом окружающим. В последнем случае сотрудник начинает работать на поддержание внешней оценки все больше и больше, все меньше усилий вкладывая в развитие возможностей. Если такой сотрудник достаточно искусно манипулирует, скрывая свою некомпетентность, этот порочный цикл может быть разомкнут только катастрофой (большим провалом и разбором полетов), психосоматическим заболеванием или спасением бегством (переход на другую работу, зачастую, с повышением).


На диаграмме выше показаны возможные пути развития ситуации. Можно видеть, что к здоровому росту квалификации ведет способность брать задачи, соответствующие возможностям и открыто признавать собственные ошибки, а повышенная самооценка должна толкать сотрудника к развитию.
Представленная модель мотивации поясняет, почему уровень зарплаты является гигиеническим фактором: отсутствие минимальной финансовой зависимости повышает субъяктивную цену ошибки и переключает работника с реального развития на позиционные цели. Зарплата выше рынка создает у работника завышенную самооценку и способна переключить его с карьерных на позиционные цели.
Кроме прочего, симптомом перекоса ОСВ служит концентрация работников или руководителей на ближних горизонтах планирования в ущерб дальним. Такие люди осознают, что не останутся здесь долго и будут вынуждены уйти, зафиксировав краткосрочное повышение показателей, не дожидаясь долгосрочных отрицательных эффектов.
И последнее, что можно здесь сказать о самооценке: недобросовестное начальство может умышленно недооценивать работников в целях экономии. В других случаях им выгодно подогревать повышенную самооценку, чтобы сотрудники брались за задачи, которые не способны качественно решить. В каждом из этих двух случаев отпадает необходимость регулярно заботиться о повышении зарплаты. А так же нет нужды ломать голову, как продать более качественную и производительную работу этих сотрудников, если каналы сбыта устоялись и повышение производительности и качества не требуется.
Для руководителя проекта в ситуации с низким доверием важны слеующие следствия из представленнной модели мотивации:
- сотрудники с черезмерно завышенной самооценкой и переоцененные руководством опасны для проекта, особенно, если они находятся на ключевых позициях, так как им не выгодно получение результата, доказывающего их низкую квалификацию;
- сотрудники, недооцененные по достоинству могут внести дезорганизацию в работу из за попыток выделиться и доказать свою компетентность или из за несовместимости их карьерных целей с целями проекта;
- повышенная материальная зависимость может усугубить положение с дисбалансом ОСВ: заставить сотрудников не избегать формального участия в проекте и одновременно избегать получения конкретных результатов;
- при выдаче проектных заданий и выборе способов мотивации необходимо учитывать карьерные цели сотрудника. Часто у руководителя проекта не оказывается всех требуемых рычагов мотивации, в таких случаях можно сразу определить, с кем удастся продуктивно работать, а с кем нет;
- куратор проекта с перекосом фактора ОСВ и концентрацией на ближних горизонтах планирования - это смерть проекта, так как он не будет способен эффективно решать проблемы проекта, но будет искать способ уйти от возможной ответственности.
Симптомы, показывающие дисбаланс фактора ОСВ разобраны в разделе "Симптомы низкой мотивации и проектной культуры".

Уровень культуры  ^

Факторы проектной культуры  ^

Второй важный фактор, влияющий на успех проекта - это уровень проектной культуры сотрудников. Под уровнем проектной культуры мы будем понимать совокупность следующих параметров:
- Дальновидность;
- Видение айсберга;
- Забота о профессиональной репутации;
- Признание ошибок;
- Навыки коммуникации;
- Навыки документирования;
- Навыки целеполагания;
- Ориентированность на потребителя;
- Ориентация на результат;
- Выполнение договоренностей.
Уровень культуры и уровень мотивации являются частично зависимыми факторами. Высокий уровень проектной культуры кореллирует с индексами карьерных целей ОГМ+++, ОГМ++- (направленность на развитие в любимой профессии) и устойчивым отсутствием позиционных целей (ОСВ+++).
Разберем более подробно параметры, составляющие уровень проектной культуры.

Дальновидность  ^

Дальновидность отвечает за видение целей проекта за целями конкретных работ и целей сотрудника за целями конкретного проекта. Если человек понимает, отдаленные последствия своих действий, то с ним всегда можно договориться о взаимовыгодном сотрудничестве. Точно так же, если сейчас сотрудничество невозможно - об этом тоже можно договориться и не вводить друг друга в заблуждение.
Те же рассуждения применимы к дальнему видению последствий тех или иных действий.

Видение айсберга  ^

Человек, который "видит айсберг", понимает, что за конкретными результатами (например, написанным и утвержденным техническим заданием) стоит на порядок больший объем работы, чем просто написание документа. Сюда относятся промежуточные результаты такие, как протоколы интервью, собранные при обследовании образцы документов, нормативная база, эскизные проработки, модели и т.д... Кроме видения всех частей проблемы, такой человек понимает их взаимосвязь и назначение.
Такой человек не пренебрегает мелкими требованиями и работами, понимая, что дьявол кроется в мелочах и такие "мелочи" по трудоемкости могут перевесить задачи, которые кажутся большими и важными. Противоположный по отношению к "Видению айсберга" эффект называется в литературе "Эффект карго", а в моей статье, размещенной на этом сайте - "работа через зад".
Эффект карго можно проиллюстрировать следующей ситуацией.
Вождь племени тумбо-юмбо дает задание своим воинам построить из глины и бревен большую зеленую пальму, возносящуюся в небо верхом на солнце, посмотрев по подаренному бледнолицыми братьями телевизору репортаж CNN о запуске межконтинентальной баллистической ракеты с затерянной в сибирской тайге мобильной пусковой установки.
Чуть позже он винит своих воинов, которые не в силах выполнить простое поручения. А те, в свою очередь, ссылаются на то, что в тайге пальмы другие: с высоким светло-коричневым стволом, игольчатыми (а не плоскими) листьями и твердыми коричневыми чешуйчатыми плодами (вместо бананов), не пригодными для употребления в пищу.
К сожалению, в современном ИТ и консалтинге этот эффект встречается слишком часто, чтобы не обращать на него внимание.

Забота о профессиональной репутации  ^

А значит, и о качестве своей работы. Средневековые мастера получали право ставить клеймо на изделиях после долгого обучения и выполнения "квалификационной работы" - шедевра. Человек, заботящийся о профессиональной репутации не побоится оставить свое имя на результатах своего труда и сделает так, чтобы ему не было стыдно за свои результаты. Так же он не будет пытаться обвинить в неудачах коллег или давить кого-то интеллектом для самоутверждения, так как при таких методах вскоре работать станет не с кем.

Признание ошибок  ^

Как мы видели выше, признание ошибок - единственный путь к здоровому развитию профессионала, так как оно дает возможность извлечь урок и попытаться исправить ситуацию. С другой стороны навыки и опыт признания собственных ошибок дают правильное отношение к ошибкам коллег, направленное на взаимовыручку и достижение общей цели.

Навыки коммуникации  ^

Позволяют избежать множества недоразумений: кто кому и когда позвонит, в какой форме представить результат, дошло ли письмо, что делать, если опаздываешь на совещание, как убедиться, что тебя понимают и как понять коллегу: Существует множество мелких вопросов, связанных с общением, которые необходимо решать правильно для поддержания здорового сотрудничества в группе.

Навыки документирования  ^

Единственный способ не ходить кругами - оставлять следы. Любой большой проект нуждается в хорошей проектной документации. Умение писать лаконичные, но информативные протоколы, фиксирующие факты, решения и планы, умение оформлять документы для согласования и утверждения решений заинтересованными сторонами - важное качество для члена проектной группы. При этом важно не впасть в крайность "больше бумаги - чище задница" и не превратить документацию из средства в цель.

Навыки целеполагания  ^

Умение отвечать на вопрос: для чего выполняется текущая задача или действие - это ключ к дальновидности и согласованию интересов. Два человека, осознающие свои краткосрочные и долгосрочные цели договорятся о сотрудничестве гораздо быстрее. Владение целеполаганием дает рабочей группе возможность согласовать свои цели и получить единое видение целей проекта, что является ключевым фактором успеха в проектной деятельности.

Ориентированность на потребителя  ^

Требования первичны. Требования к результатам текущей задачи предъявляет потребитель этих результатов: внутренний или внешний. Зрелый профессионал всегда уточняет требования перед тем, как приступить к выполнению задачи. Часто требования лучше всего уточнять у непосредственного потребителя. В любом случае, знание о том, кто является потребителем улучшают качество результата. При этом представления о том, что лучше и что хуже может диктовать только потребитель.

Ориентация на результат  ^

Важно понимать, что у любой задачи есть результат, и срок. В какой-то момент необходимо отказаться от шлифовки результата и выдать его в требуемое время в требуемое место в требуемом виде (можно дополнительно перевязать красным бантиком).
При этом результат, не дошедший до оговоренного места (например, документ, не отосланный исполнителям следующей работы или не положенный в архив проектной документации) или не выданный в требуемом виде не достигнут и точка.

Выполнение договоренностей  ^

Если были достигнуты договоренности и даны обещания (устные или протокольные), то изменить их можно только передоговорившись со всеми заинтересованными сторонами. Даже если можно сделать лучше - это не всегда следует делать без предупреждения (учитывая, что понятие "лучше" всегда определяет потребитель). Важно то, что коллеги ждут определенные результаты в определенные сроки и в определенном виде и на первый взгляд невинное нарушение договоренностей может привести к пересмотру последовательности и состава работ или переделке результатов. Чем раньше выявлены отклонения, тем больше возможностей у группы изменить планы и меньше потери времени, труда и других ресурсов.

Итого  ^

Перечисленные выше параметры уровня проектной культуры важно учитывать при старте проекта. Коллеги, попавшие в настоящий проектный режим впервые не всегда могут соответствовать требованиям к групповой работе.
Отклонения от равновесия ОСВ или отсутствие у руководителя проекта рычагов мотивации автоматически порождают понижение тех или иных параметров уровня проектной культуры.
Ситуация Описание проблем с уровнем проектной культуры у сотрудника
ОСВ ++- Недальновиден.
Не видит айсберг.
Не признает ошибки.
Коммуникация нарушена в части обсуждения его ошибок.
Документирование не выгодно.
Ориентация на результат не выгодна.
Ориентированность на клиента не выгодна.
ОСВ -++ Не всегда дальновиден.
Ориентированность на клиента под угрозой (я знаю и могу лучше).
Могут не выполняться договоренности.
ОСВ -+- Недальновиден.
Не видит айсберг.
Не признает ошибки.
Коммуникация нарушена (не обсуждает ошибки, давит интеллектом).
Документирование не выгодно.
Ориентация на результат не выгодна.
Ориентированность на клиента не выгодна.
Могут не выполняться договоренности. Нет рычагов мотивации.
Выполнение договоренностей нарушается.
Нет ориентации на результат.
Различные сочетания карьерных и позиционных целей, наложенные на конкретный уровень проектной культуры сотрудников могут порождать различные негативные явления в проекте. Некоторые из них рассмотрены в следующем разделе.

Симптомы низкой мотивации и проектной культуры  ^

Ниже представлено обсуждение способов определения индексов ОГМ и ОСВ и варианты манипуляций и отговорок, мешающие выполнению конкретных проектных задач в ситуации с низким уровнем доверия, не вполне интегрированными в проект карьерными целями и проблемами с проектной культурой и самооценкой сотрудников.
Описание симптомов разбито на проблемы, встречающиеся с сотрудниками, с начальством, а так же как с теми, так и с другими в равной мере.

Как определить мотивацию  ^

На старте проекта бывает полезно определить уровень мотивации и направленность членов проектной группы или отдела, в который пришел работать.
Никакие признаки не могут помочь сделать однозначные выводы, но могут подсказать гипотезы, нуждающиеся в проверке. В конечном итоге люди познаются по делам и в начале проекта есть смысл загрузить группу простой, не очень важной работой, чтобы определить их отношения между собой, отношение к работе, к целям группы и к руководителю. Иногда такой "работой" может стать совместный поход на шашлыки с предварительной закупкой всего необходимого, заготовкой хвороста, разведением костра и т.д. При наблюдении за совместной работой команды и в живом общении "в пилотном режиме" можно будет определить, кто может работать вместе, кто хочет работать один, кто разделяет цели проекта, кто не верит в результат или в его значимость и т.д.

Отношение к работе  ^

Есть хорошая поговорка, которая гласит: "желание - тысяча возможностей, нежелание - тысяча препятствий". Если слишком часто и слишком многое не получается "по объективным причинам", значит цели сотрудника не совпадают с целями группы.
Другой момент: если работа нравится - это вызывает положительные эмоции. Если у человека всегда плохое настроение, есть смысл задуматься о причинах...

Горизонт планирования  ^

Горизонт планирования влияет на то, как далеко смотрит человек. Чем дальше горизонт планирования, тем болеее развита система ценностей. Человек, стремящийся длительно развиваться в выбранной профессиональной области всегда помнит, что "мир тесен" и "сколько веревочке не виться, конец все равно найдется". Это означает, что он:
- заботится о качестве (чтобы позже было не стыдно за свои результаты);
- ориентирован на клиента (чтобы с ним хотели снова работать);
- старается уважать коллег.
Противоположное свидетельствует или о том, что человек недальновиден или о том, что скоро вы его не увидите.

Завышенная самооценка  ^

Человек с завышенной самооценкой может не любить делиться информацией о своей прошлой профессиональной жизни. Не рассказывает байки, содержащие детальные подробности сложных или курьезных ситуаций при начальном знакомстве группы.
Не говорит конкретно, любит абстрактные рассуждения, скрывает методы своей работы, не хочет никого обучать. Избегает фиксации промежуточного результата.
Неадекватность подобного рода может выясниться еще на стадии планирования, когда будут устанавливаться технология работы и ближашие шаги. Важно на старте по возможности загрузить людей короткими задачами по их профилю, которые проверят их возможности, стиль работы, отношение к мелким требованиям, качеству результата, а так же приемлемость установленного плана коммуникации и документооборота. Людей, которые не справляются с работой, относятся к ней пренебрежительно или не разделяют цели группы необходимо заставить проявиться как можно скорее.

Материальная зависимость  ^

Материальная зависимость - это то, что в России в сфере ИТ значит больше, чем, допустим, в США. Здесь ниже зарплаты, часто их с трудом хватает на съем жилья, одежду и пропитание. По этому страх увольнения или потери репутации и финансовых поступлений мотивирует людей гораздо чаще и сильнее (особенно мужчин).
Как известно, финансовая свобода - это время жизни на имеющиеся накопления без поступления доходов. С точки зрения работника - это время, которое можно потратить на восстановление сил, здоровья и поиск новой работы после увольнения.
Финансовая свобода зависит от двух параметров: уровень накоплений и потребности, выраженные в уровне регулярных расходов. Допустим, у меня на сберегательном счету, в кармане, в тумбочке всего 100 000 рублей, а в месяц я трачу 20 000. Это значит, что я могу спать, гулять, искать работу 5 месяцев или поехать в двухнедельный отпуск за 50 000 и еще останется 2,5 месяца на поиск работы.
На что следует обратить внимание, чтобы определить уровень финансовой свободы показано ниже. Еще раз напоминаю, что однозначных выводов по внешним признакам сделать нельзя, но можно сформулировать вопросы, чтобы при благоприятной ситуации выяснить ответы на них.
Общий принцип такой: по внешнему виду человека, его семье, хобби, способе проведения досуга можно выяснить уровень его благосостояния. И остается только два вопроса: показное это или реальное и куплено все это в кредит, на зарплату или на дивиденды и ренту.
- Сведения о кредите - наличие кредита (особенно на квартиру) явно лишает финансовой свободы.
- Одежда - дорогая одежда может свидетельствовать о высоком уровне благосостояния, однако если человек носит один дорогой костюм весь сезон или и летом и зимой - это признак того, что его материальное благосостояние не соответстует создаваемому образу.
- Машина - наличие регулярно носимого костюма и регулярное отсутствие машины - признак несоответствия уровня благосостояния и имиджа. Если есть машина, то есть и смысл выяснить, не куплена ли она в кредит.
- Аксессуары - украшения вообще не приветствуются в деловом стиле одежды. Наличие дорогих и/или ярких аксессуаров задает вопрос: соответствует ли образ содержанию:
- Мобильный телефон - см. Аксессуары.
- Квартира - съемная квартира создает ежемесячную потребность в арендной плате - это уменьшает финансовую свободу. Своя квартира может быть куплена в кредит, а может быть и нет.
- Другая недвижимость и движимое имущество: дачи, виллы на Канарах, картины кисти Пикассо, личные яхты и самолеты редко покупаются на последние деньги или в кредит. То же относится к более скромным предметам роскоши. Проблема остается в том, что наличие таких предметов может оказаться байками, а реально демонстрируемые вещи могут оказаться подделкой.
- Сведения о семье - семья может быть как источником больших расходов, так и серьезной поддержки. Здесь встают вопросы о наличии неработающих жен, маленьких детей с одной сторны и богатых родственников (особенно родителей) с другой.
- Форма проведения отдыха в отпуске - стоимость и место проведения отдыха и его частота может многое сказать как о финансовых возможностях человека (или его семьи), так и о привычном уровне расходов.
- Рестораны и клубы см. форма проведения отдыха.
- Любовницы см. форма проведения отдыха.
- Домашние животные - иногда ни о чем не свидетельствуют за исключением случаев с дорогими и/или экзотическими породами. Остается вопрос: кто платит...
- Хобби - см домашние животные.

Как определить проектную культуру  ^

Дальновидность, видение айсберга, навыки целеполагания можно частично проверить на собеседовании, при обычном общении или при совместном планировании действий.
Для остального я знаю только один верный способ: "вместе сделать дело и посмотреть" (и желательно не одно), и один сомнительный: "посмотреть резюме, портфолио и рекомендации".

Общие случаи неадекватности коллег  ^

Синдром волшебной палочки  ^

На одном из совещаний кто-то выдвигает идею: для того, чтобы достичь этой цели нам надо внедрить такой-то метод работы/управления, освоить новую технологию, написать движок и т.д. Желательно, чтобы это был сложный метод, в котором никто как следует не разбирается, желательно, чтобы внедрение затрагивало заинтересованные стороны, с которыми трудно договориться и желательно, чтобы это быдо надолго: А там, глядишь, задача сама рассосется.
Это способ манипуляции, направленный на уклонение от выполнения реальных и понятных задач или способ получения больших полномочий и отодвигания предъявления результата на более отдаленный срок.
Такой способ применяют сотрудники, не желающие выполнять поставленные задачи или боящиеся предъявления конкретных результатов.
Начальство может потворствовать таким веяниям по разным причинам.
Однако все взрослые люди знают, что волшебных палочек не бывает и попытка подменить текущую работу волшебным аппаратом, который будет работать сам, никогда не приведет к успеху, так что подобные предложения являются валянием дурака в чистом виде или, как говорил один мой коллега "методом перекладывания геморроя на потом" (c).
Сказанное выше не означает, что следует сопротивляться нововведениям, архитектурной проработке софта и т.д., но любые нововведения могут выполняться только при такой постановке задачи: 3 дня мы работаем на текущие результаты, 2 дня на улучшение методов своей работы. Или Петров и Сидоров продолжают работать, а Васечкин работает над нововведениями. Получение текущих результатов не должно откладываться. Опыт и статистика, накопленные при выполнении работ должны лечь в основу внедрения новых прогрессивных инструментов.
Это, в частности, означает, что для проектного архива на первых порах достаточно файлового сервера (если более мощная система еще не внедрена), а для успешного текущего управления программой проектов не надо ждать внедрения регламентов проектного управления организации. Для написания ТЗ и технического проекта достаточно обычного офисного пакета, а ждать, пока пройдет конкурс котировок на закупку дорогой системы моделирования не нужно.
Простое заявление, что работы будут продолжены, но люди, выдвинувшие идею волшебной палочки должны дополнительно заняться ее изготовлением достаточно часто приводят группу в чувство.

Синдром большой кнопки  ^

Это синдром волшебной палочки, в котором палочка принимает ярко выраженные очертания автоматизированной системы. В этом случае иногда задача попадает в руки автоматизаторов (внешних консультантов или программиста из собственного отдела автоматизации). Важно понимать, что без методических наработок, которые придут только с опытом, невозможно написать полезную систему автоматизации.
Так, один мой бывший босс говорил, что учет, который невозможно сделать на бумаге (пусть и в громоздком виде), невозможно и реализовать в системе автоматизации.
То же самое можно сказать и о других случаях: управление, которое нельзя сделать на excel, файловом и почтовом сервере невозможно запрограммировать.
Методика может появиться только при выполнении практической работы, а работа в таком случае откладывается до появления автоматизированной системы - и круг замыкается.
С большой вероятностью внутренний програмист не справится с созданием необходимой методики и система автоматизации будет выкинута на помойку (и виноватый, естественно, имеется). Если задача попадет к аутсорсерам, имеющим свои методические наработки, возможно, будет толк, но не скоро и с большой кровью (учитывая то, что на самом деле люди не хотят работать).
Иногда ситуация усугубляется тем, что люди искренне верят в чудеса автоматизации и их достаточно трудно переубедить. Для решения этой проблемы нужны серьезные административные рычаги.
Дополнительная неприятность синдромов волшебной палочки и большой кнопки в том, что ему подвержены не только сотрудники, увиливающие от выполнения работ и фиксации результата, но и сотрудники, имеющие здоровую направленность на профессиональное развитие (вторым интересно попробовать новые методы и инструменты, но они не всегда представляют себе масштабы задачи).

Хозяин своего слова  ^

Пацан сказал -пацан забрал.
Простое, как палец, невыполнение обещаний и договоренностей разрушило множество начинаний. Если начальство грозится дать премию или наказать, но не делает ни того ни другого - работа постепенно сходит на нет. Если важные проекты по несколько раз то запускаются, то хоронятся (или плавно затухают) без фиксации результатов. Если в рабочей группе люди регулярно не выполняют обещания и договоренности: не приходят на совещания, не выдают результаты в срок, не соблюдают требования к результатам. О проектном режиме можно забыть.
Проблема в том, что это заразно. Без осознания происходящего, такая работа разлагает, и очень быстро.
Вариант лечения: письменные протокольные договоренности и ведение общего плана-отчета проекта с указанием всех невыполненных обещаний, как начальства, так и сотрудников.
Для того, чтобы было, к чему писать план, необходима официальная инициация проекта: приказом, распоряжением, положением о рабочей группе (или проекте) или, на худой конец, протоколом установочного совещания с участием спонсора или куратора проекта.
Однако без четкого желания начальства исправить ситуацию ничего не выйдет.

Подчиненные  ^

Семеро одного не...  ^

Человек работает над задачей так, как будто он один и его результаты не ждут коллеги в следующих работах. Срывает сроки, не соблюдает договоренности о форме и способе предоставления результата.
Иногда это делается не со зла, а по тому, что человек всегда работал один и для него не понятно, почему важно делать документы в установленном шаблоне, правильно называть файлы и класть их в определенное место (иногда, с использованием определенных систем). Так же ему не всегда понятно, для чего заполнять и сдавать регулярную отчетность.
В молодости для такого сотрудника достаточно одной воспитательной беседы, но чаще ситуацию трудно исправить в рамках одного проекта и остается только не давать ему никаких ответственных задач вне зависимости от уровня компетенции.
Достаточно часто такие люди имеют существенно завышенную самооценку и не в состоянии "снизойти" до таких мелочей, как помещение результатов в проектный архив и рассылка оповещения о фиксации результата.
Если избавиться от такого сотрудника не удается и он попадает на ключевой пост - проект провален с самого начала, так как серьезной командной работы не получится.
Все варианты по уборке такого сотрудника из проекта строятся на том, чтобы поймать его на систематическом несоблюдении ранее достигнутых (желательно протокольных) договоренностей и на этом основании выкинуть его из проекта. Для этого на одном из установочных совещаний необходимо четко довести до рабочей группы необходимость соблюдения сроков, договоренностей, форматов представления результатов и других мелочных, но важных требований.

Перегруженный  ^

Сотрудник одновременно участвует в нескольких проектах. Если почасовой учет рабочего времени не ведется централизованно (а он обычно не ведется вообще), то каждому из руководителей проекта этот человек может сказать, что загружен в другом проекте.
Это может сопровождаться уклонением от фиксации каких бы то ни было результатов.
Если этот человек регулярно не может уделить время проекту, его надо менять, особенно, если отсутствие времени выясняется не при постановке задачи, а после срыва сроков и завала по качеству результата.
Уборка производится на основании регулярного невыполнения протокольных обязательств или по причине регулярных отказов взять задачу, зафиксированных протоколом.
Гораздо хуже, если этот сотрудник занимает ключевой пост или вообще является куратором проекта. Иногда лучше сразу приостановить выполнение проекта по причине недостатка нужных ресурсов, чем тянуть резину до конца и брать на себя ответственность за провал.
Кардинальное лечение - это введение централизованного почасового учета рабочего времени в рамках управления программой или портфелем проектов, но обычно в описываемых случаях это недостижимо.

Стрелочник  ^

Когда подходит срок выдачи результата, сотрудник заявляет, что ему не предоставили нужные исходные данные, поддержку, возникли проблемы со смежниками и т.д. При этом в начале работ или в момент возникновения проблем человек ничего не сказал решил, что чем дольше он промолчит, тем больше отдохнет. Бывает так, что взаимный перевод стрелок выстраивается в замкнутый круг, образуя то, что администраторы и разработчики баз данных называют deadlock.
Ответ на такую ситуацию один: желание - тысяча возможностей, нежелание - тысяча препятствий. Не сделал, значит не хотел, были проблемы - надо было вовремя предупреждать.
На установочном совещании следует оговорить (и вписать в протокол), что в срыве сроков и качества виноват тот, кто не оповестил вовремя о наличии проблемы: отсутствии входов или поддержки. Процедура оповещения о проблемах должна быть выстроена в рамках управления рисками проекта.
И самое главное: в этой ситуации важно наличие рычагов мотивации у руководителя проекта. Если мы можем зафиксировать ответственного за срыв, но не можем на него воздействовать, то и говорить не о чем.
Обнаружение взаимоблокировки говорит о том, что технология производства работ выстроена плохо и где-то члены рабочей группы между собой не договорились. Необходимо собирать совещание со всеми участниками цепочки блокировки и перепланировать работы.
Тактику взаимоблокировки часто используют подрядчики и смежники при необходимости потянуть время. Методы борьбы с этими явлениями мы здесь не обсуждаем.

Yes-man  ^

Безотказный человек, но чаще для начальства. Для вас или занят вообще или занят в данный момент или тоже безотказный, но и "безрезультативный". Никогда не уточняет требования к результату, так как не собирается ничего делать для вас. Пытается работать с начальством через вашу голову, внося дезорганизацию в проект.
Чаще всего имеет завышенную самооценку, избегает ответственности и фиксации результатов в рамках вашего проекта, всегда имеет приоритетные задачи от начальства.
К работе в проектном режиме не пригоден. От такого следует избавляться, как от Перегруженного.
Если это ключевой сотрудник, то надо сразу приготовиться давить на него через начальство. Поставленные ему задачи должны сразу находиться на контроле у куратора проекта.
Может запросто оказаться Антилидером.

Антилидер  ^

Этому все неудобно. Проектный архив на файловом сервере - плохо, подай ему более совершенную систему (при том, что сам он никогда ее не видел и с ней не работал). Выбранные методы работы и инструменты неудобны, недостаточно прогрессивны. Письма иногда не доходят (наверное, почтовый сервер глючит). Постоянно пытается предложить новый путь, обесценивая результаты предыдущих работ.
При подходе срока выполнения работ можно услышать такие слова: "Я решил, что это не нужно".
И вообще, этот сотрудник будет применять все уловки, описанные в этой статье и множество неописанных для того, чтобы доказать, что он лучше вас и что делать надо не то и не так.
Человек имеет завышенную самооценку, пытается доказать, что он лучше. Избегает предъявления окончательного результата, склонен затягивать работы.
Если вы не хотите быть ему воспитателем средней группы детского сада для детей с отклонениями в развитии, от него следует избавиться. Но сделать это не так просто.
Вполне возможно, он не так уж и глуп, просто, метит на ваше место.
Он будет стараться до выдачи значимых результатов предлагать и убедительно аргументировать изменения в планах, для менее значимых результатов по мелочам не соблюдать требования, нарушая качество и обрекая группу на переделки и перепланирование. Всегда найдет, как объяснить отклонения. Что будет происходить за вашей спиной - вам лучше не знать.
Борьба с этим типом ведется по правилам работы с антилидером группы, которые описаны в соответствующей психологической литературе.
Если он находится на ключевом посту, проект будет провален.

Я все сделал  ^

Или: "У меня все работает".
У молодых программистов часто все работает на их машине, "в присутствии автора", если не отклоняться от основного сценария использования программы. Об обработке ошибок или внятной эксплуатационной документации речи не идет.
При разработке документов могут встречаться не полное соблюдение требований к формату или содержанию. Может быть и так, что документ разработан, но не отправлен по назначению: в следующие работы, рецензентам или в архив проекта. При этом автор честно уверен, что все в порядке.
На стартовом совещании проекта необходимо четко определить (записать в протокол и план проекта), что значит "все сделал". Если результат не соответствует оговоренным требованиям, выход результата с недоделками необходимо считать срывом по срокам и качеству. В зависимости от ситуации необходимо направить результат на доработку автору или другому исполнителю.
Для воздействия на таких сотрудников нужны рычаги мотивации. Для ориентированных на развитие достаточно воспитательных бесед и открытой публикации отчета со срывами (они берегут свою репутацию). Для ориентированных на отношения надо подчеркивать, что кто-то другой будет доделывать за них, что он подводит всю группу. Для ориентированных на заработок нужна возможность лишить премии, понизить зарплату или создать угрозу увольнения.
В случае с завышенной самооценкой синдром "Я все сделал" не лечится в рамках проекта. Избавляться от такого сотрудника необходимо на основании систематического невыполнения договоренностей.
Как обычно, на ключевом посту такой человек создает существенный риск провала.

У нас есть такие приборы...  ^

Результат, вроде как есть, но его надо подшлифовать или переделать. Если это программа, то можно затеять перевод на новую платформу или, просто, рефакторинг.
Человек явно избегает фиксации результата. Чаще всего он направлен на интересные ему работы: освоение новой платформы, системы моделирования и т.д.
Иногда может случаться так, что выбранная для программирования системы технологическая платформа не внедряма в данной организации (например, разработка под MS SQL, когда все сервера юниксовые).
Часто в таких случаях игнорируются реальные требования, кроме этого человек "не видит айсберг": не отдает себе отчета, что систему надо не только написать, но и протестировать и внедрить, а для этого требуется соответствующая эксплуатационная документация, тестовые наборы данных и другие артефакты.
Когда оказывается, что результата так и не будет, человек превращается в стрелочника, всячески объясняя причину провала внешними обстоятельствами.
Это человек с явно завышенной самооценкой и одновременно с несовместимыми с проектом карьерными целями. Например, ему нужно вписать в резюме опыт работы с технологией или инструментом, остальное мало интересует, или он просто, больше ничего не умеет, а зарплата здесь выше, чем предлагают в других местах.
В любом случае от него надо избавляться, если карьерные цели не совпадают с целями проекта. На стадии планирования следует учитывать технологические риски, связанные с выбором платформ и инструментов, писать детальный состав работ, предъявлять требования к значимым результатам. В ходе работ не разрешать незапланированные рефакторинги и смены платформ.
Если необходимость улучшений очевидна (и мы на старте прозевали правильный выбор платформы) следует требовать фиксации предыдущего результата: выпуска эксплуатационной документации и прохождения макета (так назовем первую систему, сдаваемую в утиль) через тестирование и пилотную эксплуатацию. Основание: тестирование и пилотная эксплуатация даст массу информации в дополнение к имеющимся сценариям использования и методике работы, которые будут востребованы при переписывании системы.
Если этого типа не отсеять вовремя, проект будет провален или затянут, виноватыми останутся куратор и руководитель проекта.

Теоретик  ^

Ситуация, похожая на предыдущий вариант, только при работе аналитиков и консультантов. Надо сменить метод, надо переделать документ: сменить группировку разделов, сменить нотации для диаграмм, надо перегруппировать модели, способ декомпозиции выбран неправильно. При таком моделировании источники информации обычно не идентифицированы (протоколы интервью и ключевых совещаний с потребителями и заказчиком не написаны и не подписаны, образцы документов не собраны, нормативная документация не собрана и не обработана и т.д.), а значит, почти наверняка информации не хватает, отсюда и мучения в попытке родить решение из головы в отрыве от реальности.
На старте проекта часто произносит: "у нас есть RUP", "у нас есть ARIS", TOGAF, ITIL, PMBOK и много других страшных слов. Когда начинаешь копать, оказывается, что есть это все в интернете (а не у нас), не говоря уже, что твердое знание конкретики под указанным словом практически отсутствует.
Часто вводит группу в полемику на "как бы" абстрактные и отвлеченные темы, расходуя время совещаний и обосновывая выгодные для него решения (уклоняясь от работы), сомнительными абстрактными построениями.
Этот человек имеет завышенную самооценку, уклоняется от фиксации результата. Любит говорить, работать не любит.
Часто заражает группу синдромом волшебной палочки или большой кнопки. С большой вероятностью может оказаться Антилидером.
Приспособить такого к работе практически невозможно. При выполнении конкретных заданий наблюдается синдром "Я все сделал", "И так сойдет", становится Стрелочником или Перегруженным.
Убирать из проекта необходимо способами, указанными для тех типов сотрудника, которые он демонстрирует при выполнении задания.

Я умею лучше  ^

Сотрудник игнорирует требования к результату, пытаясь делать лучше и больше (в его понимании). После этого приходится выкидывать или переделывать результат или перепланировать следующие работы для использования его ваяний.
Мотив такого поведения - завышенная самооценка, попытка доказать, что он лучше.
Ставить этого сотрудника на ответственные работы критического пути нельзя.
Если он занимает ключевой пост, проект будет или провален или выстроен под его представления о производстве работ и образе результата.
При попытке убрать из проекта будет честно обижен (вплоть до скандала): он же делал лучше.
Один из методов воздействия - перепланирование работ так, чтобы ему приходилось доделывать за собой и выполнять следующие за своей работы самостоятельно на основании того, что "он умеет и справится лучше". (такое не всегда возможно, но иногда помогает).
Часто этот синдром скрывает под собой Теоретика или Антилидера.

И так сойдет  ^

"Я умею лучше" наоборот, синдром "Я все сделал" усугубляется честным и открытым неприятием требований к качеству. "Это все чепуха", "Это не нужно" и т.д. Этот человек или не верит в значимость результата проекта и ожидает, что вскоре дело спустят на тормозах или является Антилидером.
Проблемы с значимостью результата можно решить официальной инициацией проекта и рычагами мотивации (если он доверены руководителю проекта).
Проблемы с антилидером рассмариваются в соответствующей психологической литературе.

Все пропало  ^

Это клиническое проявление студенческого синдрома. Винчестер сломался, вирус все стер, письмо было отправлено, но не дошло, истек срок триальных лицензий базовой платформы разработки, а нормальные еще не купили и т.д.
Во первых каждый специалист взрослее ясельного возраста должен знать слово "бэкап" и уметь им пользоваться, особенно, если используемая техника не нова или ненадежна.
Во вторых синдром лечится установкой четких правил коммуникации и документооборота в проекте доведенных под роспись на стартовом совещании проекта. Все промежуточные результаты сдаются в архив проекта каждый вечер, электронное письмо, идущее через интернет необходимо сопровождать телефонным звонком и т.д.

Начальство  ^

Почему они тоже иногда оказываются "неадекватными"  ^

Во первых по тому, что они зачастую тоже чьи-то подчиненные.
Во вторых по тому, что у них тоже бывает завышенная внешняя оценка и самооценка (и гораздо чаще, чем у рядовых сотрудников ведь получили же они повышение и теперь должны соответствовать статусу).
В третьих, по причине отсутствия навыков целеполагания и всего остального управления и полной каши в голове, порождающих взаимно противоречивые управленческие действия. Эта каша усугубляется присущей управленческой должности информационной перегрузкой и попытками некоторых сотрудников подменить начальнику картину мира в своих интересах.
В четвертых по тому, что они прекрасно видят и понимают проблемы, но внешние или внутренние обстоятельства заставляют их держать лишний народ в штате, мириться с низким качеством или отсутствием результата и т.д. Например, в ожидании большого заказа или для обоснования размера выставляемых смет или для вписывания в резюме начальника большого количества подчиненных, или канал сбыта ограничен и зафиксирован, быстрее и качественней не надо, искать новый сбыт неохота, да и рискованно... При этом часто возникает необходимость в имитации бурной деятельности, полностью скрывающей истинные цели подразделения или организации.
В пятых по всем четырем предыдущим причинам одновременно в разных пропорциях.
Как известно, рыба гниет с головы и следует понимать, что подчиненные с неясной мотивацией и завышенной самооценкой обычно появляются у начальников, манипулирующих своими подчиненными или у не умеющих целеполагать, контролировать, мотивировать и правильно подбирать работников.

Танцуют все  ^

Начальник призывает к себе подчиненного (или группу) и дает задание: сделайте мне то-то.
Если это не делается, допустим, к следующему вечеру, начальник призывает к себе следующего подчиненного и дает то же или похожее задание.
Так происходит, пока первый, второй, третий и т.д. подчиненные не узнают случайно, что этой работой занимаются не только они:
Это сразу порождает массу неприятных эффектов: мысли о том, что можно не напрягаться, так как коллеги принесут результат за тебя, конкуренцию между исполнителями, так как обычно, полезен будет только один реультат (остальные выкинут в корзину), сомнения в адекватности начальника и т.д. В любом случае результат не будет получен и зафиксирован.
Здесь налицо или манипуляции, или недальновидность и проявление эффекта карго, так как отсутствие терпения у начальника явно вызвано непониманием масштаба проблемы и истинной трудоемкости поставленной задачи. Подчиненные берутся за дело, так как тоже не способны правильно оценивать собственные силы. После пары таких танцев начальник перестает верить (в действительности или на словах) в то, что подчиненные способны приносить результат и поручает дело параллельно нескольким в надежде, что хоть кто-то справится. Это все больше порождает взаимное недоверие подчиненных и начальства, отсутствие мотивации что-то делать, синдром "Я лучше", нездоровую конкуренция между сотрудниками.
Способ хорош при необходимости похоронить перспективное направление на какое-то время.
Избежать появления конкурентов исполнитель может с помощью официальной инициации проекта или задания: приказом, распоряжением или протоколом совещания с подписью начальника.

И хрен с ним  ^

Поставленная задача, встречая трудности или потерю мотивации исполнителя, затягивается, а затем плавно спускается на тормозах не оставляя никаких следов: описания ожидаемого результата, этапности решения, встреченных проблем, что получилось, что не получилось. Это означает, что чуть позже задача будет поставлена снова кому-то еще, и он будет вынужден начать все с начала. Опыт не копится, продвижение отсутствует. Все это возможно из-за недостаточного внимания начальника и нетребовательности в области фиксации результата.
В случае, когда ни положительный ни отрицательный результат не зафиксирован и не сделаны выводы, сотрудники могут иметь завышенную самооценку, ведь о неудаче, как бы, никто и не знает.
Сотрудники, которые вынуждены снова заниматься этой проблемой не получают поддержки и даже встречают скрытое сопротивление предыдущих "вершителей", задача которых доказать, что результат недостижим в принципе при данной постановке проблемы.
В итоге мы снова имеем синдром "я лучше", завышенную самооценку и недоверие к начальству.
Если сотрудник не бросает проблему, но начальник не уделяет ему внимания и поручает эту же проблему другому, мы получаем ситуацию из раздела "Танцуют все".

Представьте отчет  ^

В один прекрасный день начальник начинает вводить регулярную отчетность для того, чтобы контролировать ситуацию. Однако, непродуманная система отчетности не связанная с системой целей подразделения или проекта скорее вредна, чем полезна.
Чаще всего требуют отчет и не требуют план. Это равносильно ежедневному вопросу: "как дела?" с ежедневным ответом "работаем...".
Содержимое отчетов с изложением выполненных работ и встреченных проблем может быть абсолютно непонятно никому, кроме автора отчета.
Например, такие: "6 часов вращали болт №12 ключом на 24, проблема в том, что насадка №3 создает вращающий момент 32Нм" или "выполняли рефакторинг модуля CMD_LIB, переделаны функции check_status, set_status".
Чуть дальше идут требования о предоставлении планов и отчетов. При отсутствии представления об общих принципах планирования и целеполагания это заставляет подчиненных мучительно выдумывать, что они будут делать и затем отчитываться, что было сделано. И еще более мучительно, если планы нарушаются, а адекватный механизм для управления рисками, проблемами и отклонениями не предусмотрен.
Даже, если планы соответствуют отчету, информативность таких планов остается нулевой.
В конечном итоге (учитывая полную неинформативность отчетов) начальство перестает читать отчеты, чуть позже об этом узнают подчиненные, а еще чуть позже перестают присылать отчеты. Адекватность начальства в глазах подчиненных страдает, взаимное доверие падает.
Все это происходит из-за того, что начальство не будет уточнять у подчиненных, что именно они там написали, боясь показаться некомпетентным.
Читающему эти строки может показаться, что планирование вообще вредно. однако это не так. Планы должны составляться начальником совместно с подчиненными, планы должны опираться не на действия, а на производимые результаты и систему целей проекта или отдела, только тогда контроль исполнения будет информативным. В дополнение к планированию необходимо предусматривать отслеживание проблем, рисков и отклонений от планов и механизм своевременного перепланирования.

У меня не было времени  ^

Одна из проблем отчетности, содержащей описание проблем, требующих эскалации, в отсутствии или запаздывании обратной связи.
Допустим, при выполнении проекта встретились проблемы, требующие вмешательства куратора. Отчеты пестреют красными флажками уже третью неделю, дело стоит: Руководитель проекта стоит в очереди к куратору, чтобы донести до него простые факты: работа остановлена, требуется помощь.
В такой ситуации без четкого механизма приостановки проекта и распределения ответственности в дураках всегда будут оставаться подчиненные, что не повышает их доверие к начальству.
Начальство часто любит строить из себя перегруженных, занимающихся более важными делами, больных от переутомления и т.д. И в разговоре даже как-то язык не поворачивается предъявить претензию.
Однако на разговоры начальника о том, как он занят необходим абсолютно четкий ответ: "Если ты перегружен и не справляешься со своей работой, уступи место другому, если задача не так важна, передай контроль над ней заместителю или кому-то еще, или сдвигай конечные сроки. Короче, не можешь - не берись".
Излечить начальство от хронического переутомления и занятости можно с переходом к бумажным процедурам, когда отчет, содержащий описание проблем и требования вмешательства, передается под роспись начальнику или его секретарю.

Связи решают все  ^

Бывает так, что что-нибудь (чаще всего это требования) необходимо уточнить у непосредственного заказчика или потребителей. Но на пути к ним стоит начальник. Иногда связи с высокими хозяевами стоят слишком дорого, чтобы доверять их подчиненным и по этому все проблемы и вопросы решаются только через начальника. В результате у него ни на что не хватает времени и мы получаем ситуацию из предыдущего раздела.
Причина - элементарный страх начальника, что его подсидят, обойдут, начнут работать напрямую в следующих проектах и т.д.

Я занят  ^

При попытке уточнить условия задачи, донести информацию о проблемах начальник не может уделить время в связи со своей высокой загрузкой. Сроки уже установлены, работа стоит. И мы видим ситуацию из двух предыдущих разделов или из следующего...

И рыбку съесть и лапы не замочить  ^

Часто отсутствие требований вызвано тем, что их просто надо угадать (таков объективный уровень неопределенности), но начальник боится брать на себя ответственность. В результате, если подчиненные угадают, то начальник молодец, если не угадают, будут виноваты сами.

Пожарный  ^

Некоторое время в режиме отсутствия времени и внимания к поставленным задачам и ситуация выходит из под контроля. Начальника начинают трясти сверху, надо все и срочно, лучше, вчера, стул под начальником еще не шатается, но уже немножко подрагивает. Думать о приоритетах, качестве и прочей блажи становится уже некогда и начинаются игры в "танцуют все", "представьте отчет", "Связи решают все". Синдром "я занят" и "У меня не было времени" усугубляется.
По мере того, как высшее руководство теряет интерес или веру в определенные проекты и направления или, пережив очередную порку, начальник вздыхает с облегчением и завершает задачу методом "И хрен с ним", так как официально остановить выполнение нельзя, вдруг хозяева снова спросят, кого-то надо будет выставить крайним.
Тушение пожара по другим направлениям продолжается с удвоенной энергией.

У вас все неправильно  ^

Когда изначально руководитель избегает конкретизировать требования, а потом выясняется, что результат не востребован, следует логичный вывод: "у вас все неправильно". Результат ваш полная фигня и так далее. Естественно - это еще и хороший способ сэкономить на повышении зарплаты и премии.

Нам надо  ^

Постановка задачи выполняется в виде намека: "нам нужно то-то", не направленного лично к кому-то одному. Часто так делается в присутствии нескольких подчиненных. В ситуации, когда доверие отсутствует это приводит к тому, что одни подчиненные не понимают намеков, другие видят шанс выделиться. Начальник сам не понимает, что начинает таким образом игру "танцуют все". Так как задача явно не поставлена и не оформлена, то и результат как бы не обязателен и не важен. И результат такого "задания", чаще всего, хоронится методом "И хрен с ним".

Профессиональный продавец  ^

Начальник говорит лозунгами, склонен преувеличивать возможности своего подразделения, описывает не применяемые в реальности прогрессивные методы управления и технологии работы. Это все маркетинг, как говорится: "не обманешь - не продашь". Но когда так же разговаривают с подчиненными у них начинает двоиться в глазах. С одной стороны они видят реальную действительность, с другой стороны они слышат, что говорит начальник.
Не кивать начальнику бывает опасно. Обсуждать с ним реальные проблемы практически невозможно, так как в его маркетинговой картине мира нет места проблемам.

Добрый дядя (тетя)  ^

Ставит неадекватную задачу.
Иногда требует отчетность, которую не читает.
Не решает никаких проблем, игнорирует отклонения от планов, постояно занят.
Появляется после солидного опоздания и устраивает порку.

...И мы все миллионеры  ^

Обещает много, чаще намеками, никогда не выполняет.
Один из начальников на одной из моих бывших работ любил рассказывать, каким должен быть продукт, что требуется для придания ему этих свойств и в конце описания всегда добавлял "вот это сделаем и мы все миллионеры:" По моим сведениям никто из той компании миллионером так и не стал, в том числе и тот начальник.
Другой мой бывший босс всегда говорил "я человек не жадный, когда направление заработает денег, установим такие зарплаты, какие захотите:".
Ни внятных планов по развитию направления, ни системы целей, ни скоординированного продвижения не было и в помине. Повышения зарплаты тоже.
С помощью направленной манипуляции в голове подчиненного создается уверенность в том, что будет премия, повышение или что-то еще, на самом деле никто ему этого не обещал.
Лечить это нужно с использованием письменной фиксации (протоколом или приказом) обещанного вознаграждения: премии, повышения зарплаты и точных условий, при котором это вознаграждение наступает. Если писать протоколы "не принято" или, просто стеснительно, можно для начала уточнить слова начальника вопросом: "Правильно ли я понимаю, что при ТАКИХ-ТО условиях я получу ТО-ТО?". Начальник может и забыть свое прямо данное обещание, но это будет момент истины, свидетельствующий о том, что начальство не отвечает за свои слова.

Кто виноват и что делать  ^

Добро побеждает зло  ^

Если коротко, то с одной стороны виновато начальство, начиная от собственников, ведь как известно, рыба гниет с головы. Попытки сэкономить на людях, пренебречь их интересами и, откровенно обмануть приводят только к точно такому же отношению работников к работодателю. Но что самое печальное - уже к следующему, который, возможно, ничего плохого и не хотел, но встречаясь с недобросовестными работниками сам начинает терять доверие к людям.
С другой стороны во первых работник голосует ногами, во вторых мы живем не при рабовладельческом строе. По этому согласие работников с условиями, которые диктует недобросовестный работодатель, выработка защитных рефлексов и распространение отношения к частному работодателю на работодателей вообще не является прввомерным и адекватным ответом. Это просто замыкает круг взаимного недоверия и непрофессионализма.
Так, выражаясь эзотерическими и философскими категориями, одно зло порождает другое зло.
Что же делать?
Как известно из тех же учений, добро может порождать, как добро, так и зло. Но добро однозначно способно нейтрализовать другое зло.
В нашем случае добро - это деятельное стремление к сотрудничеству, взаимному уважению и профессионализму.
Ниже мы рассмотрим два частных рецепта, направленных на выживание пофессионала в среде с низким взаимным доверием и скрытым противостоянием между сотрудниками и руководством. Рецепты предоставляются "как есть" без всяких гарантий и ответственности автора за результаты применения, как пища для размышлений, а не как инструкция для немедленного дословного испробования в реальности.
Первый для проекта и его руководителя, второй для отдельного сотрудника. Следует понимать, что "принцип забора", сфомулирован для работы в условиях абсолютного скрытого противостояния в организации без всяких намеков на возможное сотрудничество. Нет смысла, если ситуация хоть чуть чуть лучше, применять его в полную силу, так как все хорошо в меру.

Проектное управление, как метод выживания  ^

Не смотря на то, что ситуации с низким уровнем доверия, низкой мотивацией и проектной культурой слабо совместимы с проектным управлением, само проектное управление содержит инструменты для частичного исправления таких ситуаций.
Все начинается с официальной инициации проекта, при которой явно очерчивается проектная группа, цели проекта, устанавливается перечень заинтересованных сторон вне проекта (особенно куратор), описываются права и обязанности сторон, способы и режимы взаимодействия, способы мотивации. Это дает группе понимание целей и их значимости, а так же устанавливает четкие каналы эскалации проблем и задействования необходимых ресурсов вне рабочей группы и дает руководителю проекта рычаги мотивации сотрудников.
В процессе планирования необходимо выявить максимум требований к результату, выбрать технологию работы, спланировать работы, предусмотреть риски и установить договоренности о способах взаимодействия, передачи, хранения промежуточных и окончательных результатов. Одновременно можно провести семинары и тренинги для проектной команды чтобы совместить взгляды на выполнение работ и установить удобную для всех технологию. Желательно, чтобы каждый ключевой специалист рассказал о методах работы, которые он предлагает в своей области и обучил группу базовым знаниям и навыкам из своей сферы, необходимым для работы и взаимодействия. Такие действия по командообразованию должны приводить к совмещению целей участников группы, выявлению "несогласных", подтягиванию уровня проектной культуры к минимально приемлемым значениям.
В процессе работы следует уделить внимание фиксации результата и контролю его качества. Для фиксации результата можно организовать архив проектной документации и договориться с группой о ежедневной сдаче в архив промежуточных результатов.
Контроль качества возможен только при установке четких требований к результатам. Работы по контролю и согласованию результатов нужно явно включить в план проекта.
Контроль качества и сдача промежуточных результатов быстро выявляют завышенную самооценку сотрудников и их попытки уклониться от выполнения работы. Иногда четкого выявления и публикации этих фактов достаточно, чтобы вернуть ситуацию на нужные рельсы.
Явно установленная процедура управления рисками позволяет избегать неожиданных срывов. Если сотрудники уклоняются от работы или не справляются с ней, и руководитель проекта не властен их воодушевить, в план пишем риск "низкий уровень проектной культуры/мотивации", в отчет пишем симптомы реализации риска и эскалируем проблему на куратора, возможно, с приостановкой проекта до принятия высочайшего решения.
Естественно, правильно применяемая система контроля исполнения и отчетности проекта дает в руки руковдителю проекта "доказательную базу" для разбора полетов при серьезных отклонениях.
Можно видеть, что четкое документирование целей и договоренностей при инициации проекта может излечивать многие "болезни" начальства, связанные с занятостью, и нечеткими требованиями. Архив проекта, контроль качества, планирование и контроль работ быстро выявляет и может излечивать "болезни" сотрудников, связанные с недостаточной моитвацией или неадекватной самооценкой. Работающая процедура управления рисками и офциальная эскалация проблемы на куратора может помочь при неизлечимых (руководителем проекта) "болезнях" сотрудников и при хронической занятости куратора.

Принцип забора  ^

Если хочешь изменить мир - начни с себя и ближайших окрестностей. Можно навести порядок на своем участке работы - это всегда в нашей власти. От царящего вокруг беспорядка необходимо отгородиться забором четких договоренностей, желательно, зафиксированных на бумаге.

Получение задачи  ^

Попадая в среду, где начальство предполагает использовать вас в качестве пушечного мяса, коллеги норовят сделать крайним в провале общей работы, а обстоятельства вынуждают пока сидеть здесь, необходимо в первую очередь сделать так, чтобы договоренности, сделанные шаги и возникающие проблемы оставляли следы как для последующего разбора полетов, так и для анализа с целью практических выводов.
При получении задачи необходимо проверить цели на соответствие принципу SMART и соответствие своим возможностям. Если за один сеанс общения с руководителем это не получается, необходимо проявить настойчивость и потратить столько встреч, сколько необходимо.
Нельзя вестись на попытки выставить вас дураком или некомпетентным специалистом, не понимающим простых вещей. В психологической литературе описано множество способов избежать манипулирования такого рода. Я приведу только один довод: "если бы я досконально понимал задачу, то я должен был бы быть начальником, а не подчиненным".
В ответ на попытку зафиксировать постановку задачи письменно (протоколом, распоряжением или приказом) могут последовать ответы типа: "у нас так не принято", "если все начнут писать бумаги, то работа остановится" и т.п. Варианты ответов на это:
- Почему я должен вам верить?
- Сделайте для меня, мне так будет спокойней.
- Вы что, собираетесь меня кинуть?
- Я хочу убедиться, что правильно понял задачу, прочитайте и скажите:<начальник читает и говорит, что все правильно> Если здесь все правильно, то вы ничем не рискуете, подписывая задание. Какие у Вас есть опасения?
Бывает так, что цели недостижимы или превышают вашу квалификацию. Всегда можно сказать "я не берусь за эту задачу". В ответ на шантаж и ссылки на вашу некомпетентность необходимо заявить "Иван Иваныч, я не хочу Вас подводить, по этому не могу взяться за эту задачу" далее следует ваше мнение о выполнимости данной задачи с вашей квалификацией в установленных сроках и с имеющимися ресурсами. Лучше, если вас бездоказательно назовут некомпетентным до выполнения задачи, чем после срыва сроков и громкого провала.
После того, как задача поставлена, может случиться так, что потребуется уточнение или выяснение требований к результату. Необходимо любой ценой протоптать дорожку к потребителям результата и вынуть эти требования непосредственно из них. Это может не получиться с первого раза. В случае, когда проход к источникам требований перекрыт телом начальника или других посредников, придется работать с анкетами и отдельными вопросами, сформулированными письменно и передаваемыми через начальника. Чем больше их будет, тем быстрее вам выдадут прямые контакты, если это вообще возможно.
При затруднении с доступом к потребителям спланировать работы надо в два этапа: выпуск первой редакции результата (макета программы, первой редакции документа) и доработка по замечаниям потребителей после рассмотрения или опытной эксплуатации. Трудоемкость доработки может превысить трудоемкость разработки в зависимости от соотношения объемов требований, полученных в начале и после выхода первой редакции.
Сроки, которые от вас требуют необходимо называть только на свои работы, только если все необходимые требования собраны и только если цели проверены по критериям SMART.
Работы по сбору требований, рецензированию, опытной эксплуатации зависят не от вас, работы с недовыясненными требованиями содержат неопределенность в сроках.
Интеграция сроков всех исполнителей и учет неопределенности - задача начальника, если только люди, выполняющие смежные работы, не отдаются вам в подчинение в определенных ролях с четкой письменной фиксацией этого факта.
Это не всегда позволит избежать установки жесткого конечного срока, но письменная фиксация всех оговорок, допущений и конкретных точек неопределенности может придать конструктивную направленность последующему разбору полетов, посвященному срыву конечного срока.
Чем быстрее вы приучите начальство к тому, что если сказано "не успеем по тому-то", то действительно не успеем и действительно по тому, о чем предупреждали, тем быстрее наступит мир и взаимное уважение на той части "забора", которая отгораживает вас от начальства.

Выполнение задачи  ^

В процессе работы, когда выяснены все требования желательно укладываться в названные сроки по своим работам и оповещать начальство, как только становятся видны отклонения.
Если вы ждете от кого-то материалы и он срывает срок, об этом немедленно необходимо доложить с указанием накопленного опоздания и причины.
Чтобы четко зафиксировать ответственность за отклонения необходимо наладить регулярную отчетность для начальства. В сложных случаях отчетность необходимо предоставлять в бумажном виде под роспись "ознакомлен". Если работа стоит полностью, отчеты должны поступать к начальнику каждый день.
Пример такого отчета приведен ниже:
Отчет о выполнении поручения
Дата: 13.02.2009
Задача: разработка и утверждение регламента контроля исполнения поручений "ООО Рога и Копыта"
Ответственный: В.В. Петров
Статус: работы остановлены
Накопленное опоздание: 1 неделя
Прогноз: сдвиг сроков на 2 недели.
Текущие проблемы и риски:
1. Требования недособраны (А.С. Сидоров и С.А. Васечкин уклоняются от интервью) - риск затягивания сроков (неделя отставания) из за переделки и повторного согласования после учета недостающих требований.
2. Замечания от А.С. Сидорова, С.А. Васечкина, В.И. Сергеева и Т.А. Орловой не получены, срыв сроков по предоставлению замечаний - 5 дней. Риск затягивания сроков реализован, требуется вмешательство Геерального Директора.
Основные шаги:
Шаг Начало Конец Статус Примечание
Опрос начальников подразделений Нед 7 Нед 7 Выполнен частично Опрошены В.И. Сергеев, Т.А. Орлова.
А.С. Сидоров и С.А. Васечкин заняты каждый день.
Разработка текста первой редакции регламента Нед 8 Нед 8 Выполнено -
Согласование первой редакции Нед 9 Нед 9 Выполняется Опоздание 5 дней.
Замечания не предоставлены.
Доработка регламента и выпуск второй редакции Нед 10 Нед 10 Не начато вовремя Согласование первой редакции не завершено, опоздание - 5 дней
Согласование второй редакции Нед 10 Нед 11 - -
Внесение корректировок и выпуск окончательной редакции Нед 11 Нед 11 - -
Получение номера и регистрация в службе СМК Нед 11 Нед 11 - -
Подготовка проекта приказа о вводе регламента в действие Нед 7 Нед 11 Выполнено -
Согласование и корректировка проекта приказа Нед 7 Нед 11 Выполняется Текст приказа на согласовании в канцелярии (отв. М.Ю. Соколова)
Утверждение регламента и выпуск приказа о вводе регламента в действие Нед 12 Нед 12 - -

Если запросы на выполнение работ, которые держат все дело были направлены по электронной почте или устно и человек не обращает должного внимания на ваши просьбы, пора переходить на письменное общение вроде того, что показано ниже.
Заместитель Генерального Директора по развитию
Лицам по листу ознакомления
А.Б. Козлов
Служебная записка
13.02.2009
О выдаче змечаний к первой редакции регламента контроля исполнения поручений
На основании поручения Генерального Директора ООО "Рога и Копыта" (приказ №3 от 11.01.2009) прошу предоставить мне перечень замечаний и предложений к первой редакции регламента контроля исполнения поручений, высланный Вам по электронной почте 23.02.2009. Уведомляю Вас, что срок, установленный приказом Генерального Директора для согласования первой редакции регламента истек 5 дней назад, что порождает опоздание выпуска регламента контроля исполнеия порпучений на 1 неделю.
Заместитель Генерального Директора по развитию (Подпись) А.Б. Козлов
Лист ознакомления
ФИО Дата ознакомления Ознакомлен (подпись)
В.И. Сергеев - -
Т.А. Орлова. - -
А.С. Сидоров - -
С.А. Васечкин - -

Обычно, получая такую бумагу, коллеги начинают шевелиться. Если они не начинают шевелитья, их должен шевелить по своим каналам тот, кто ставил вам задачу.
Не факт, что коллеги выдадут адекватный результат требуемого качества, но это сдвигает дело с мертвой точки. Следует понимать, что мы должны заставить соисполнителей "по ту сторону забора" привыкнуть давать вам то, что вы просите, а не утопить работу в бумаге. По этому, введения бюрократии в нашем случае требуется, чтобы понять, кто просто не придал значения вашей просьбе, но с ним возможно работать, а с кем лучшее вообще не связываться, так как он работать в данной области, в принципе, не способен.
После того, как порядок на границе установлен, высоту бумажного забора можно уменьшить, но договоренности и привычки, установленные при сотрудничестве с коллегами, пригодными к работе, станут умолчаниями и будут продолжать действовать.

Разбор полетов и терки  ^

Когда сроки будут сорваны или работа не будет выполнена вообще, и начальство и коллеги будут точно знать, что у вас все ходы посчитаны.
Не надо рассчитывать, что хозяин будет скурпулезно изучать ваши бумажки в поисках виноватых. Все может решаться в жестком устном выяснении отношений. Но документальная фиксация дает вам аргументы в споре и твердую увереннось в своей правоте.
Если (не дай бог) все закончится не в вашу пользу, такие бумаги могут стать доказательствами в судебном разбирательстве и в трудовой инспекции (до этого, конечно, лучше не доводить). А понимание этих простых фактов даст уверенность не только в правоте, но и в собственных силах, что позволит отстоять свои права в диалоге, не доводя дело до суда.
У бюрократических методов есть одно ограничение в применении. Если там, куда вы пришли сидят такие же бюрократы, потратившие всю свою жизнь на писание бумаг, перекидывание мяча и подковерные игры, то это не сработает. При общении с чиновниками, топ-менеджерами и собственниками, возможно, съевшими собаку на составлении и толковании договоров и других юридических и управленческих документов, формальное доказательство чужой вины в провале может не получиться. Как минимум выйдет ничья: дело не сделано, никто не виноват, но и обещанная премия и повышение зарплаты тоже не светит.
Что делать?
Когда работа шла по понятиям, переход в юридическое поле (переход к бюрократии) может помочь разомкнуть порочный круг. Когда же организационный процесс давно и прочно ездит по бюрократическим рельсам, можно попытаться устроить разборку по понятиям, но это не для слабонервных...
Если вам предоставляют результат, следующий букве догооренностей, но абсолютно неприменимый практически, если идет игра в перекидывание мяча или попытка организовать deadlock, необходимо сначала собрать все бумаги, подтверждающие эти факты (для собственной уверенности), затем выдвинуть тезисы, похожие на следующие:
- Я воспринимаю это, как умышленное нанесение ущерба!
- Вы что, меня кидаете?
- Почему вы держите меня за идиота?
- Извольте отвечать за базар!
Так же употребимы следующие слова "злой умысел", "умышленное кидалово", "ущерб", "я запомню" и т.д.
Использовать их можно непосредственно, при решении вопроса: "Ты что, держишь меня за идиота? Мы договаривались о ТОМ-ТО, я сижу, жду, а ты даже и не собирался ничего делать! У меня из за тебя 2 проекта стоят неделю, 5 человек ждут, кто компенсирует потери 5ти человеко-недель? Если не собираешься делать, скажи сразу. Следующий просос без предупреждения я буду считать сознательным кидком!".
Так же можно в разговоре с коллегами на отвлеченные темы использовать оценочные категории, постепенно внедряя им свою картину мира: "Была такая ситуация <описание реальной или вымышленной ситуации> в результате выяснили, что это недоразумение, злого умысла не было, однако ущерб компании составил стоимость 6ти человеко-месяцев работы: до судебного разбирательства не дошло, но кое-кого лишили премии и тормознули при очередном подъеме зарплаты, а могли и уволить...".
Коллеги должны четко уяснить, что вы помните договоренности, подсчитываете ущерб и не прощаете наличие умышленного обмана или присутствие злого умысла в других формах, а так же не боитесь разборок, как в кабинете у начальства, так и в суде.

Картина мира профессионала  ^

Картина мира профессионала проста: он производит определенные результаты за определенное вознаграждение. Основанием для конкретных шагов служат как договоренности, достигнутые при найме, так и договоренности, достигнутые в процессе работы. При нарушении договоренностей стороны несут ущерб, способ компенсации которого или наложение других санкций явно регулируются теми же договоренностями.
Как следствие, необходимо добиваться кристальной ясности в результатах, вознаграждении и договоренностях. Чем более четким является представление об этих трех вещах для всех заинтересованных сторон, тем проще работать. И трудовой кодекс (в теории) помогает нам в этом.
Каждый работник заключает трудовой договор с организацией, и в этот договор можно вписать все условия сотрудничества. Любые разговоры кадровиков, что договор у них один на всех по шаблону необходимо пресекать выражением сомнения в их честности, искренности и трудолюбии.
Договор должен как можно более конкретно отвечать на простые вопросы: каких результатов ждет компания от сотрудника, каков размер, способ расчета и регулярность выплат вознаграждения, какие другие договоренности явно установлены договором, возможные риски, санкции при срывах и отклонениях, способы возмещения ущерба. Точно так же необходимо поступить при составлении должностной инструкции.
К моменту публикации этой статьи написанное в предыдущем абзаце звучит для россйского ИТ и консалтинга, как фантастика. По моим наблюдениям, большинство работников и большинство работодателей пока не готовы к таким отношениям. Кое-кто, вообще, считает, что ТК РФ слишком сильно регулирует рынок труда... Однако нечеткость в отношениях порождает нечеткость в результатах и низкую конкурентоспособность бизнеса вообще. Такая ситуация не является нормальной и должна быть исправлена естественным развитием рыночных отношений.
В современной России бумаги наподобие должностной инструкции или трудового договора часто действительно неуместны, и при устройстве на конкретную работу ничего с этим не сделаешь. В этом случае можно подписать протокол с будущим начальником и потребовать доказательств, что он имеет полномочия давать изложенные в протоколе обещания, или потребовать, чтобы протокол подписали лица, держащие в руках достаточно полномочий. То есть, необходимо договариваться напрямую с людьми, распоряжающимися деньгами, устанавливающими размеры зарплат и санкционирующими выплаты премий. Проблема этого метода только в том, что люди не вечны на своих постах, а обязательства по протоколу в общем случае несут конкретные лица, а не компания в целом.
Если подписать протокол не удается - это подозрительно, но тогда надо хотя бы четко проговорить и записать в свой блокнот все обещания и договоренности, четко произнесенные при переговорах.
Для того, чтобы это все работало необходимо самому досконально выполнять договоренности, предупреждать заинтересованные стороны о проблемах, не обманывать (не нарушать закон и букву трудового договора), четко осознавать собственные силы и уметь выявлять риски и границы неопределенности при постановке и решении задач. Кроме этого желательно видеть айсберг, то есть досконально знать технологию получения результата в области своей компетенции, что позволяет делать точные оценки трудоемкости, уровня неопределенности и рисков.
Естественно, идеальных ситуаций не бывает, так же как не бывает идеальных людей. Вопрос заключается не в текущем вашем уровне профессионализма, а к тому, куда вы стремитесь, что считаете нормой, а что отклонением.
И самое главное: если ставятся задачи и никто: ни начальство, ни коллеги, на деле не помогают вам их решать (что бы ни было на словах), следует задуматься, а нужны ли вообще эти задачи и каковы в действительности цели этой компании, начальства и коллег, собираются ли люди выполнять изначальные обещания, сделанные при приеме на работу, и есть ли смысл протирать штаны именно в этом месте?
Ведь смысл работы профессионала не в разборках с коллегами и начальством, а в решении задач и производстве полезных результатов в своей профессиональной области.